砥砺奋进的五年|华能:深化改革释放发展红利

党的十八大以来的5年，是全面深化改革夯基垒台、积厚成势、攻坚克难的5年，也是改革集中推进、全面深入、成果显著的5年。这5年，中国华能按照既定的改革路线图，秉持“三色”文化砥砺奋进，继往开来，坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动深化改革、提高经营管理水平，坚定不移做强做优做大。

改革关头勇者胜。从探索建立中国特色现代企业制度，到深化体制机制改革，从深化供给侧结构性改革，到适应电力体制改革……华能集团的改革之路愈走愈宽阔，华能集团以坚定不移全面深化改革，绘就了一幅壮美的发展画卷。

顶层设计站在更高起点谋划推进

5年来，华能集团认真贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，大力推动企业深化改革加快发展。

华能集团的改革，坚持顶层设计指引，改革推进务实有力。就在中央全面深化改革领导小组成立不久，华能集团也成立了由集团主要领导担任组长的全面深化改革领导小组，并建立了常态化的改革动态研究和督导落实机制，将改革工作任务纳入领导班子成员重要议事日程，明确责任清单、任务清单和完成时限，确保深化改革重点任务件件有着落，事事有回音。

中央文件《关于深化国有企业改革的指导意见》推出仅2个月后，华能集团便推出了自己的深化改革“1号文”，随后系列分项改革实施方案“N”密集出台。《全面深化改革工作指导意见》《关于推进建设项目股权多元化的指导意见》……“1+N”文件体系成为指导华能集团深化改革的纲领性文件，各项改革工作有序推进并取得阶段性成果。华能集团的改革蓝图，经由顶层设计，成为一幅幅详尽周密的目标图、路线图、时间表、施工图。

一分部署、九分落实。华能集团牢牢把握党对国有企业的领导这一重大政治原则，坚持党的建设与国企改革同步谋划，明确党组织在法人治理结构中的法定地位，明确党组织和其他治理主体的权责边界，保证党组织把方向、管大局、保落实，深化改革重点领域重点任务相继落地、生根发芽。

华能集团的改革激发了不竭的内生动力，改革红利逐步显现。2016年，华能集团实现营业收入2461亿元，利润总额138.8亿元，总资产达10029亿元。在国务院国资委2016年度中央企业负责人经营业绩考核中获评A级企业，世界500强排在274位。

标杆示范国企改革重点突破

“多出可复制可推广的经验做法，带动面上改革”“试点能否迈开步子、趟出路子，直接关系改革成效”……党的十八大以来，习近平总书记就改革试点工作发表了一系列重要讲话，深刻阐释了试点对于改革全局的重要作用。　　 

华能集团公司董事长、党组书记曹培玺说，改革是一项复杂的系统工程，要坚持试点先行，通过探索实践、提供示范，建立标杆，形成一批可复制、可推广的经验，推动改革由点及面、不断深化。

5年来，华能集团体制机制改革在试点推进中不断突破，选择华能集团新能源公司、能源交通公司、资本公司等作为全面深化改革工作重点联系单位，通过探索实践、积累经验、提供示范、建立标杆，促进公司系统全面落实各项改革措施。

5年来，华能集团体制机制改革在重点突破中蹄疾步稳，亮点纷呈。

在完善公司治理方面，制定了《所属单位配备专职党委副书记工作方案》《专职董事、监事选派工作方案》等5项制度文件；23家二级单位中，14家已建立董事会且外部董事占多数，9家已建立执行董事制度；18家单位已实行董事长（执行董事）、党委书记“一肩挑”；落实重大事项党组织决策前置要求，“三重一大”决策管理办法完成修订并印发实施。

在深化三项制度改革方面，制定了关于推进市场化用工、市场化选聘企业经理人、市场化薪酬等改革指导文件。至2016年底，金融产业市场化用工总数达到9647人，占员工总数比例超过99%；在金融、煤炭产业分类管理的基础上，研究制定科技企业工资总额分类管理办法；在清能院试点开展市场化选聘总经理工作，正在指导置业公司、能交公司、北方公司3家公司的所属单位开展市场化用工试点。

在股权多元化和混合所有制改革方面，在华能国际、华能新能源、内蒙华电、新能泰山等4家上市公司的基础上，按照“1+M+N”资本布局稳步推进分板块整体上市。完成火电资本布局调整，资产证券化比例和上市公司资源集中度显著提高。

华能集团的混合所有制改革之路，枝繁叶茂，多点开花———华能资本公司与美国景顺罗斯有限公司联合成立华能集团景顺罗斯投资顾问有限公司，华能集团新能源公司与广东明阳风电集团产业有限公司共同出资成立华能集团明阳北京新能源投资有限公司……仅2016年，新增混合所有制基层企业8家，共引入非国有资本9.34亿元。华能集团的混合所有制改革之路，花开海外———由华能集团山东公司“牵手”山东如意集团联合投资建设的巴基斯坦　　萨希瓦尔电站，今年7月正式投入运营。

混改并非“一混就灵”。在推进过程中，如何防止国有资产流失？华能集团如意萨希瓦尔电站的混合所有制改革给出了答案：牢牢扎紧制度的笼子，健全完善内控体系，建立完善的现代管理制度，形成规范灵活的管理机制、能上能下的用人机制和收入能增能减的激励约束机制，确保国有资产保值增值。

着眼长远供给侧改革持续发力

习近平总书记在中央财经领导小组第十三次会议上提出，“推进供给侧结构性改革，是综合研判世界经济发展趋势和我国经济发展新常态作出的重大决策。”

5年来，华能集团作为国有大型骨干企业，不负国民经济发展的中坚重任，把推进供给侧结构性改革摆在更加突出的位置，加快结构调整步伐，推进去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板5大重点任务，努力成为改革的主力军和先行者。

以推进供给侧结构性改革为主线，持续抓好瘦身健体。严控增量、减少存量，进一步优化职能、精简机构、压减层级，全力完成年度压减目标。目前，内蒙区域和陕西区域资产重组工作方案进一步细化完善，甘肃区域煤炭资产已划转至煤业公司，澜沧江公司IPO工作正在有序进行。“压减”方面，圆满完成第一年度工作任务，组织系统各单位编制第二年度削减法人任务清单，并做好任务分解落实。

以推进供给侧结构性改革为主线，持续化解煤炭过剩产能。煤炭去产能有序推进，计划内的4处煤矿已全部停产，井下回撤、资产处置等基本完成，累计安置职工2008人，实现了平稳过渡、队伍稳定，为改革发展营造了良好环境。

华能集团扎赉诺尔煤业有限责任公司的去产能实践，正是华能集团推动供给侧结构性改革，以深化改革激发企业活力的缩影。1902年建矿的扎煤公司，年销售量90%以上供应华能集团内部电厂。2012年以来，煤炭市场步入低谷，扎煤公司的经营形势恶化，被国资委列为亏损专项治理企业。扎煤公司以化解煤炭过剩产能为契机，抓住政策机遇，积极推进改革，实现2016年上半年原煤单位生产成本比预算降低10%，扼制住了亏损逐年加剧的趋势，步入良性循环的正轨。

以推进供给侧结构性改革为主线，扎实推进“僵尸企业”处置及特困企业治理。加大力度推进低效无效股权处置，打出项目转让综合论证、预挂牌、重点项目现场督导、发动产权经纪公司与交易所寻找意向受让方等“组合拳”。目前，海勃湾发电公司已实现股权转让和破产清算，海电二期、京隆发电、黑城子煤矿、吴四圪堵煤矿、扎罗木得水电等预算项目均已完成。

以推进供给侧结构性改革为主线，做好“三供一业”分离移交，稳妥推进厂办大集体改革。华能集团供水、供热、供气、物业管理协议签订率均已超过95%，供电协议签订率已达到82%，提前完成国资委2017年工作进度要求。复核完善厂办大集体及其他多经企业基本情况，对厂办大集体企业进行核实界定，目前已完成汕头电厂厂办大集体的职工安置。

应势而动积极适应电力改革

华能集团坚决支持、积极适应电力体制改革，加强营销改革顶层设计，有序推进营销改革试点，深化燃料、物资等专业化集约化改革，运用现代化信息化手段创新营销工作，开展商业模式创新挖掘新的增长点，进一步提升市场竞争力。

瞄准客户、需求、竞争力，是华能集团适应电力体制改革的关键一环。“要加大市场开拓力度，切实提高研判市场的能力。牢固树立‘一盘棋’思想，实现集团整体利益最大化。”华能集团公司总经理黄永达强调。

———在体制机制方面，建立管理、经营、发展“三个中心”新机制。管理以提升竞争力为中心，全力增强全过程、全产业链的价值创造能力；经营以客户为中心，树立“大营销”的市场理念，打造华能集团能源服务品牌；发展以市场需求为中心，项目分析论证、投资决策必须把市场需求放在更加突出的位置，实现有效有度有序发展。　　

———加快营销工作创新，主动参与市场竞争。狠抓客户培育和维护，营销工作进一步由服务电网公司单一客户加快向服务全社会客户转变。抢抓交易电量，一组数据见证了工作成效：2015年，华能集团完成结算交易电量1102亿千瓦时，占总电量的19.6%，同比增长52%。2016年1~4月，交易电量已达453亿千瓦时，同比增加81.6%。20个地区的机组利用小时超过当地平均水平，发电量占全国市场的份额已超过装机容量份额。提高信息化水平，为营销工作提供强大后台支持。同时，提前布局抢占市场，打造新的效益增长点。

———深入开展理论研究，狠抓人才储备培养。充分借鉴新加坡、澳大利亚等成熟市场的电力竞争经验，积极承担相关课题研究，为参与市场竞争提供决策支撑。选拔优秀人才赴新加坡学习电力市场理论和实践经验，赴神华、华为等领军企业开展学习调研，培训基层单位营销员工和骨干，为应对市场竞争做好人才储备。

“我们不是为了改革而改革，改革的目的是要增强企业活力、市场竞争力。”在9月初的全面深化改革领导小组会议上，曹培玺的话掷地有声。

展望未来，华能集团将继续坚持问题导向，突破发展瓶颈，将全面深化改革向纵深推进，加快创建具有国际竞争力的世界一流企业，将改革航船驶向更加光明更加广阔的未来。