根据“高效精干”的原则，管道局成立了项目部和各二级单位项目分部。 2005 年初，各专业管理人员全部就位，并健全了相应的质量、 HSE 等管理体系。 

    因地制宜 协同作战 

　　在寸土寸金的珠江三角洲，征地一直是制约工程进展的“红灯”，一棵树、一间房、一座坟、一条路，哪儿征不下地来，工程都得“搁浅”。管线所经地区既有水网，也有城镇人口密集区，大小河、塘、公 ( 铁 ) 路、各种地上、地下障碍物非常密集。在管道局所承担的 3 标段和 6 标段尤显突出，这是全线公认的最难干的标段。 3 标段要以顶 ( 套 ) 管方式穿越各种等级公路、高速路 37 条，穿越广深铁路 3 处，大开挖穿越河流 6 条。此外，还要经过不计其数的地上、地下障碍物，水塘、鱼塘。 6 标段 40 公里的管线，有 31 公里管线沿佛山市在建的一环公路一侧，尽管为并行，但因为距离较近，必须受制于公路施工。这对于习惯了大兵团作战的管道人来说，根本无法发挥大机组流水作业的优势。 

　　为了适应这一新情况，他们将一个大机组划分为若干个机组，分头施工。施工中，项目部还努力做好设计、线路、防腐、机加制造等单位的沟通与协调工作，加强防腐管、弯管、设计变更等工作的综合平衡，为施工创造了有利条件，加快工程进展速度。针对 3 标段施工难点，他们采取定向钻穿越施工方法，既克服了难点，又缩短了工期，节省了投资。他们将金山大道、温塘等 12 处施工难点，改为总长达 6.53 公里的定向钻施工。 6 标段为了赶抢进度，在不影响市政一环路施工的前提下，他们采取打钢板桩、箱涵、沉井等各种方式进行施工。 

    科学管理 严控成本 

　　广东 LNG 工程合同额很低，同时又面临工期短、地方关系协调难等诸多难题。因此，项目启动之初，项目部就把经营管理作为重点，对合同管理、工程分包、材料采购、设备租赁、项目管理费、班组成本核算及一系列涉及工程成本的重要问题进行分析，制定了相应措施加以控制。 

　　他们采取“三项措施”严控成本。一是各分部严格控制工资总额。二是在人员、设备等资源配置上，做到科学、合理，使资源的投入产生相应的效益。三是在外委分包、物资采购方面，各分部要经过招投标、择优选择分包商和供应商。“三项措施”的出台，使严控成本成为现实。 

    狠抓质量与 HSE  

　　为了适应业主严格的标准，项目部决定，除了专职 HSE 管理和质量管理人员外，从项目部领导到技术人员，都被派到大鹏公司总部接受 HSE 和质量管理培训，切实提高管理水平。在日常工作中，他们严格落实“三检制”和“二书一表”，真正把“以人为本”、“质量持续改进”、“安全第一”的思想落实到施工之中。 

　　管道局承揽的施工任务包括多个专业， HSE 管理点多面广，存在的风险复杂多样。管道参建队伍始终把 HSE 管理作为重中之重，全员填写“承诺书”，开展文明施工、标准化机组建设专项活动，向各分部贯彻“安全第一，质量第一”的理念。施工大多在农田河渠、鱼塘湖泊内进行作业，环保工作艰巨。各机组配备了环保桶，集中回收垃圾及废油、废液。