规范化、精细化、一体化、程序化管理,是当今加油站管理在激烈的市场竞争下生存、发展、壮大的必然选择。

　　当前我国的成品油市可谓“群雄逐鹿、各领风骚”，除中石油、中石化两大集团旗下的加油站外，社会加油站亦占相当比例。同时，两大能源公司与国际著名石油公司合作、合资、参股的加油站也如雨后春笋般不断涌现，加油站管理不断多元化。

　　管理规范化

　　规划化管理对成品油销售企业具有“宪法”般的重要作用，是一切服务和管理的基础。1998年以前，地方成品油销售企业大多是各自为战，各搞一套，没有统一而规范的管理制度做支撑，因此，竞争力较弱，市场赢利能力不强。1998年之后，中国石油、中国石化重组整合，地方成品油销售企业大部分被收编，成为其下游直接面对市场的窗口和最终利润来源。

　　1998年，中国石油新疆乌鲁木齐销售公司（以下简称乌鲁木齐销售）成立后，一年一个台阶，强化终端销售网络，加油站网点呈“梯形”递增，从1998年不足10座加油站发展到目前近80座加油站的规模，公司的销售份额和市场份额都有大幅增加。

　　2000年至今7年里，中国石油加快了加油站规范化的速度，相继出台了《加油站管理规范》、《加油站细节管理手册》等统一的管理制度和要求，对加油站管理的作业标准予以明确，要求旗下各加油站做到有法可依、有法必依，形成“一把尺子量管理、一把尺子定标准、一把尺子论奖罚、一把尺子评业绩”的规范化管理格局。

　　规范化管理已由最初的“要我执行”逐渐发展为目前的“我要执行、我能执行”。规范化管理带来的直接效果是销量增加、份额扩大、安全保证、形象突出。乌鲁木齐销售也成为当地最主要、政府最信赖的成品油服务供应商。

　　管理精细化

　　所谓管理精细化就是抓住细节不放松。乌鲁木齐销售发展到今天，旗下拥有中国石油“百面红旗单位”一个、“全国用户满意服务明星班组”一个，中石油百座红旗加油站4座……到目前为止，乌鲁木齐销售是新疆销售公司乃至西北地区中国石油销售企业加油站中获得荣誉级别最高、数量最多的销售企业之一，其重要的管理经验就是实行全方位、全过程、全员的精细化工作管理流程。

　　无论是加油13步曲、收银6步曲、接卸油7步法，还是加油站站容站貌、交接班管理、安全流程等均按照制度和规定来处理。对一些在制度上不好界定和要求的服务和管理，则以工作流程和细节程序进行有效管理，达到“经营满负荷、管理无空白、安全照流程、服务有标准”的精细化管理目标。

　　管理一体化

　　一体化管理就是指“管理上同步、经营上同质、安全上同体、服务上同一、待遇上同等、奖罚上同时”。

　　乌鲁木齐销售是由几家业务性质不同、人员素质不等、用工方式各异的单位重组整合而成的地区性成品油零售公司，经过几年的发展探索，终于形成了以“突出零售主业、注重销售质量、发展非油业务、打造（润）滑油强势”为一体化目标的企业发展定位。目前，公司年销售量约占当地成品油社会总需求量的80%以上。一体化经营带来的直接效果就是加油站管理的“五统一”：服务统一、管理统一、安全标准统一、检查要求统一、奖罚幅度统一。五统一带来的是员工凝聚力、向心力、执行力和销售质量空前提升，企业发展后劲、发展实力增强。一体化管理为加油站做强、做大提供了有效的精神及物质支持平台。

　　管理程序化

　　程序化管理就是流程与程序管理，按照中国石油“四有”工作法（工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结）的要求实行程序管理、受控管理。

　　乌鲁木齐销售在安全管理上倡导“只有规定动作、没有自选动作，规定动作做足做好，坚决杜绝自选动作”；经营管理上贯彻《加油站管理规范》，要求坚决执行、不打折扣；服务管理上追求“人有我优、人优我新、人新我变、人变我细”；形象管理上要求“日新日高”，每天通过自检和互检，不断总结、提高和完善，注意树立“最可信赖的成品油供应服务商”和做受欢迎的服务窗口的社会公众形象。

　　目前，乌鲁木齐销售正实施全面实施受控管理，为程序化管理奠定基础。同时，进一步强化“大庆精神”、“铁人精神”、“三老四严”、“四个一样”、岗位责任制的宣传教育和贯彻实施，不断提高企业内外部经营环境的治理水平，为夯实企业发展基础创造条件。

　　规范化、精细化、一体化、程序化管理，是当今加油站管理在激烈的市场竞争下生存、发展、壮大的必然选择，也是成品油销售企业转变经济增长方式，提高竞争力、抗风险力，实现全面、协调、可持续科学发展、和谐发展的必由之路。