打造产销协同深度融合的“柴里”模式

2017年以来，山东能源枣矿集团柴里煤矿以集团公司“六位一体”管控体系为指导，立足采场、对接市场，大力实施精煤创效战略，通过建立产销协同办公室和产销协同基地“两大平台”，创新产销协同“1336”深度融合模式，持续放大“以产促销、以销带产、产销联动”的协同效应，逐步实现从产煤、卖煤到经营煤炭的转换。

“实施‘产销协同’是集团公司适应煤炭市场新常态，立足供给侧改革，实现自我革命，创造新供给，发掘新优势，让煤炭回归原本价值，在市场竞争中获取最大效益的有力举措。”柴里煤矿矿长李文说，“今年，我们通过实施产销协同‘1336’深度融合模式，商品煤销售连创新高，累计销售商品煤240余万吨，提前一个季度完成全年目标，产品合格率达100%，全年升井煤质超集团公司考核指标200大卡，实现提质增收近5000万元，实现了效益最大化。”

“1”，是明确一个目标，即：实现产销平衡、追求生产经营效益的最大化；“3”，是强化三个分析，即采场、市场和效益分析；第二个“3”，是深化生产协同、营销协同、应急处置协同“三个协同”；“6”是健全完善六大保障机制，即组织保障机制、流程管控机制、考核奖罚机制、信息联动机制、预警预报机制、效能评价机制。

“商场如战场，知已知彼，百战不殆。我们始终把采场、市场和效益分析作为产销协同的基本前提，确保所有的决策都有据可依，任何时候决不打无准备之仗。”柴里煤矿产销协同办公室主任吴玉娟说。

结合三个分析，该矿把采场分析作为开拓市场的有效手段，深入剖析一段时期工作面地质情况，3上、3下煤开采所占的比例，夹矸情况、泥岩成分等，预测工作面的硫分、热量、挥发分等主要质量指标。其次是市场分析，主要包括客户分析和煤炭市场分析。依据客户详细的资料，建立客户档案，对客户进行类别划分为供需稳定型，战略支撑型，市场活跃型，按照客户购煤量进行等级管理、动态掌握客户需求，挖掘客户的潜力，开发潜在的客户从而掌握更多优质客户。坚持每周产销协同例会制度，定期下发产销协同简报，准确分析预报煤炭市场变化，精准把握市场变化的脉搏，快速出击抢占市场。

“效益是一切生产经营活动的核心，为了更好的优化产品销售结构，提质增效，在抓好生产经营管控的同时，重点对优益煤种和跨矿煤的效益进行预算分析。”在效益分析上，吴玉娟解释道。

在此基础上，深化生产协同，主要以煤质为中心着力抓好“五个调质”，即：采场优化调质、生产组织调质、分储分运调质、洗选加工调质、跨矿配洗调质。

2017年十一月份，该矿在23下605工作面开采期间，根据地质情况按每周预测该面的硫分发热量，影响煤质的因素，分析得出11月份大井升井毛煤发热量为5100大卡/公斤，硫分为1.20％。经地面加工处理后，原煤发热量达到5300大卡，硫分为1.10％，大大改善了整体煤质。

同时，对井下的煤质管理，实施事前预测预报、事中过程管控，严格执行煤质预测预报机制和生产全流程管控机制。对各工作面下达月度质量考核指标，质量不合格，下达书面通知单及时预警，实行“超灰扣产、低灰加产”考核奖罚机制。在工作面煤质发生变化矸石量大、煤质差的情况下，采取分储、分运、分落，以提高入洗原煤的发热量，缩短浅槽系统开启时间及降低洗煤加工成本。加强跨矿入洗力度，根据矿井煤质情况，跨入较高热量或低硫煤，通过测算，洗煤厂按照一定的比例进行配洗，达到降低精煤硫分的目的。在没有增加生产洗选成本的基础上，成功的达到了购煤客户需求，稳定了销售客户群体。

此外，以开拓市场、维护客户、对上联络、协调沟通为主，推进营销协同，市场占有份额大幅扩展，由单一客户拓展到6省20余家，打响“柴里煤”品牌，杜绝了数质量纠纷，客户美誉度不断提升。

时间就是效益，同样的煤种，间隔两天煤价就发生了变化，乘以每天的销售量就是巨大的效益。为抢占市场先机，该矿积极创新销售思维，积极采取应急处置深度协同运行。“随着煤矿井下生产条件复杂多变、煤炭市场形势瞬息万变，在关键时刻迅速出击、果断决策、应急处置、精准施策，快速、及时、有效化解采场和市场带来的‘双重风险’，就得做到应急处置协同。”运销科科长刘玉胜说。

今年以来，随着产销协同模式的深度融合，该矿升井毛煤热值比考核指标提高近200大卡，实现增收近5000万元，精煤回收率超集团公司考核指标3个百分点，实现精煤创效4000万元，努力实现了量价齐增、产销平衡目标，打造出了产销两旺的良好格局。