李振国的江湖

立秋前，光伏行业“华山论剑”，一场关于“大尺寸硅片”的研讨会在古城西安如期举行。

会议的前一天深夜，李振国风尘仆仆从云南赶了回来，会议第二天一大早，他又要赶回云南去。

作为隆基绿能科技股份有限公司(简称“隆基股份”、601012.SH)总裁、创始人和实际控制人，李振国实在忙碌，他一年要坐200多趟航班，全球各地到处跑。“现在市场上单晶硅片非常紧缺，我们的二期的工程还得加快进度，这段时间我也在继续考察，看看云南那边还有没有新的发展机会。”

坐在笔者对面的李振国并无倦意，带着眼镜，头发几乎全白，他说话直接豪爽，在与黑鹰光伏90分钟的对话中，他的言辞没有任何“弯弯绕”。只是在采访的中途，他曾停下来，在认真征询了周围人的意见后，慢慢抽了一支烟。

这位出生于河南许昌的中原男人，十二岁离开家乡，到西宁，到兰州，到西安，再到创办隆基股份，辗转奔波大半生，如今已过知天命的岁数;而他一手创办并成长为全球最大的单晶产品制造商的隆基股份，今年步入十九岁。

近二十载，中国经济渡过数次大小周期，国家层面的能源战略历经调整进化，以光伏为代表的新能源产业得以加速崛起。风流雨打，起伏聚散，这里的江湖早已不是曾经的江湖，现在的隆基也已不是当年的隆基。今时“论剑”，环境变了，趋势变了，格局变了，况味也变了。而眼前的李振国，还是当年的那个李振国吗?

“变”与“不变”，这也是黑鹰光伏此次专访李振国最想弄清楚的一条主线逻辑。企业家的秉性和成长，很大程度上决定着一个企业的未来，这在中国企业史的河流中早已俯拾即是。而当他领导的企业已发展到一个产业里任何人都无以忽视的时候，各种猜测、评析、质疑、各种“帽子”都必然纷至沓来。

“这两年，看到媒体和同行们提到第一、霸主、疯狂扩张时，不管大家是夸赞的还是有质疑的，其实我们的压力挺大的。要做到第一，不容易;做了第一，更不容易。”面对外界各种评判，隆基的管理层和PR部门显然也有自己的“苦衷”，而他们的老板反而表现得“寡淡”很多，几乎不以为意。

在李振国的思维框架里，不管周围环境如何变化、评价如何变化，隆基股份始终遵循一切从事物本质出发的“第一性”原则，始终首先要做好自己，要看未来，看长远。具体到一种技术路线，一个产品，好就是好，不好就是不好，最终都要让客户和市场来说了算。

也就在此次采访不久后，8月28日上午，隆基股份市值突破1000亿，成为目前光伏资本市场上唯一一家市值过千亿的企业;第二天，隆基股份颁布2019半年报：营收同比增长41.09%至141.11亿元，净利润同比增长53.76%至20.09亿元。从多个维度，李振国掌领的企业增长迅猛。

在“华山论剑”当天的晚宴上，作为东道主，李振国一如既往挨桌敬酒，而且毫不含糊，杯杯倒满，杯杯见底，中间不停。轮到笔者这一桌，李振国碰杯后颇为感慨：“我对光伏这个行业真的是很有感情的，真的是希望它好，真的希望。”

言毕，一饮而尽。

做自己

你别试图引导李振国“成为”金庸武侠江湖中的任何人，没用的。

他不是郭靖，不是杨过，不是乔峰，不是南帝北丐中神通，他也不是张无忌。他也许喜欢，但他不是。如果非要选，他说自己更愿意成为《蜀山传》里的主角玄天宗。

在李振国看来，不论是江湖中人，还是现实中人，“郭靖也好，杨过也好，你看江湖中做自己都挺好的。”

这其实也从侧面体现出李振国的一个特质：评人看物力求客观，而不是以偏概全，更不会爱屋及乌。李振国颇为推崇苹果的乔布斯和华为的任正非，但也并非全是溢美之词，“每个企业家都有自己的优势和缺点，也许他商业上有巨大成功，值得我们学习，但人格或生活中也许未必是完美的，我们得分开来看。”

当年乔布斯还在地下室里创业，准备做无线电组装的时候，他找到了一个叫丹尼尔的人来帮忙，于是那位年轻人几乎每天都骑着摩托车来和乔布斯一起工作。后来苹果即将上市，在分配员工股权的时候，乔布斯却并没有给丹尼尔一丁点的股份。李振国在看乔布斯的传记电影时，看到这一幕，“我肯定是做不到这一点的。”

随着企业的快速崛起，隆基的创业史已广为人知。

1990年，李振国从兰州大学物理系毕业，分配到国有的华山半导体材料厂，拉起了单晶。两年后，24岁的李振国递交辞呈去当地的一家小型器件厂工作。1995年，他回到西安理工大学帮着建单晶生产线。2000年，李振国开始注册成立自己的公司，这就是隆基股份的前身。

2006年和2010年，李振国的同级校友钟宝申和李文学先后加盟，一个负责战略规划和经营管理，一个负责整体的生产运营。这也是隆基股份发展史上的两个关键节点：开始规模化进入光伏制造，专注单晶硅片并决心做大;隆基加速扩张，筹划上市。

至此，隆基管理层的“三驾马车”正式成型。

桃李春风一杯酒，江湖夜雨十年灯。其后的岁月，三人合作无间，在历经惨烈竞争的光伏江湖中，共同将隆基股份做大做强，做到了全球单晶第一。

(左至右：钟宝申、李振国、李文学)

物以类聚，人以群分，干企业尤甚。加入隆基前，钟宝申已担任沈阳隆基一把手数年，营收已干到了5个亿;李文学加入前，他已是一家国有军工企业的董事长兼党委书记，大权在握，可谓“人上人”。但两位校友先后加入隆基，一方面是源于对新兴产业前景的看好，另一方面，无疑也源于对创始人李振国个人性格与特质的认知与认可。

钟宝申后来在与媒体交流时曾透露，李振国吸引他加入有两个关键特质：其一，不是很在意自己的利益，一切以发展事业为中心;其二，待人接物比较宽容，容易接纳别人的观点，好相处。

而除却干企业的管理经验和同窗之谊，钟宝申和李文学两人严谨、审慎、实干等特性，则是李振国邀约两人加入的重要原因。

也就在2010年初，现为隆基乐叶董事长助理、全球市场负责人的王英歌加入隆基股份，负责战略规划。他的工号是“937”——隆基那时的员工不足1000人。在此之后，隆基加速发展，特别是在2014年规模化进入下游后，隆基的员工很快超过1万人，如今已近3万人。

从几十人到3万人，企业做大，李振国不可能再像当年刚创业时一样，与所有人一起一杯一杯喝酒，聊天，一起宵夜撸串，但他豪爽的性格一直在。

“豪爽、义气、细心、对员工好、敬业”，这是很多隆基人对他们老板的评价。可以说，从个人性格上，李振国并未改变，他还是当年那个李振国。

笔者在2016年初曾与李振国有过一面之缘，30秒不到，握个手，交换名片，打了个招呼，就此别过，而后三年无交集。

直到2019年3月，在成都的一场行业活动上再次相遇，李振国竟然还能认出笔者：“您好，之前咱们见过的!”如此繁忙之人，还记得很久前的一次相遇，要么记忆特别好，要么就是很细心，或者兼而有之。

2016年，隆基泰州基地投产的晚宴上，李振国在挨桌喝了十几杯红酒之后，匆匆忙忙走出酒店，他要赶车前往上海浦东机场，飞往日本大阪。还有一次，隆基在石家庄举办行业活动，晚宴上，李振国匆匆赶来，稍微吃了点饭菜后便挨桌敬白酒，20多桌，杯杯见底，敬完一圈后，他又去赶飞机。

类似的场景，隆基的员工早已习惯，“振国总就是个实在人，从来不会玩虚的，他敬白酒，一圈下来，都从来不勾兑的。”

始终忙碌的李振国似乎并不疲累，他说自己“很皮实”，睡眠很好，就算出国也感觉不到时差，飞机上“坐下就能睡着”。这位隆基的领导者看起来有一种“历尽艰辛不知苦”的钝感力，对于他而言，对于隆基发展过程中的艰难和辛苦，印象是比较淡薄的，“我这个人心态始终比较积极，我觉得既然能走过来了的，那当时的门槛也就不是门槛了，过去再艰难也就谈不上艰难了。”

2010年，隆基股份第一次上市因尚德而折戟。当时，证监会公布的原因是与尚德“关联交易价格的公允性”以及是否存在“通过关联交易操纵利润的情形”难以判断。

李振国清晰地记得，IPO被否的那天是2010年3月24日。隆基原本在证监会旁的酒店里摆下了庆功宴，但被否的消息传出后，整个团队有些低迷。但李振国保持了积极和乐观的态度，“庆功宴”照样摆，酒照样喝，言语仍然热切，“我在宴会上鼓励大家，叫大家不要气馁，我相信一家好企业是一定会被认可的。”

这次上市失败之后，隆基股份马上启动了新一轮融资，并开始着手解决与尚德的关联交易问题，为下一次IPO做准备。经过一年多的努力，隆基股份再次申请IPO，并最终在2012年上市。

在部分隆基的老员工看来，两次IPO也锻炼了李振国的“口才”。这原本是个不太爱说话，给人感觉稍显内向的老板。但两次“过会”，为了一次次应对证监会的当面问询，李振国竟然把600多页招股说明书背得烂熟。隆基股份上市成功后，“我们突然发现自己的老板好像比以前爱讲话了，口才好多了。”

企业如人，都有自身的基因和特点。回溯隆基发展整个历程与细枝末节，再结合对创始人李振国的专访，黑鹰光伏认为，隆基这家企业的一大特点，正如他们的创始人李振国一样，“做自己挺好”——不管市场有怎样的波动，外界有怎样的诱惑，始终坚持认定的战略方向，聚焦单晶主业，高度专注，在产业江湖中闯出一片天下来。换个角度，隆基能成就今日格局，也源于始终做好自己。

要做好自己，首先要有原则。李振国告诉黑鹰光伏，隆基在制定战略、判断技术路线和解决日常运营问题的时候，遵循两个核心原则：其一，一切从事物的本质出发的“第一性”原则;其二，立足未来、着眼于长远，不被短期利益或困难所迷惑。

由此衍生，隆基十余年的发展均遵循三条“铁律”：专注于单晶路线，无论短期如何困难，单晶是唯一的方向;专注于技术创新和产品领先;专注于主业，杜绝与主业无关的任何利益诱惑。

这也就不难理解，2006年前后，绝大多数企业在多晶路线上干得热火朝天的时候，隆基却决意干单晶硅片，并决心做大;这也就不难理解，六年前，隆基决心从成熟的砂浆切割技术转向昂贵且不成熟的金刚线切割技术后，即使每年“战略性亏损”几千万，也要想方设法把技术成熟度提起来，要把国内下游设备、辅材供应商培育起来后;由此也不难理解，光伏“531”后，行业进退维谷之下，隆基的扩产计划仍然要毫不打折扣地布局和执行。

当然，李振国也一直在“变”，这主要体现在他个人注意力和思维重心上。他曾是一个典型的“技术狂”，2012年左右，只要你和李振国谈到单晶和技术，他能滔滔不绝，眼睛都“发绿”。但如果和他其他话题，他要么说的很少，甚至直接懒得聊了，让对话者颇为尴尬。按李振国自己的话说：“通常一些太宽泛的话题，我一般是听多说少”。

而到了四五年前的时候，在已确认光伏必将变成人类最便宜的能源这个路线图后，李振国思考的重点变成了如何提升光伏在未来能源结构里面的位置。而从2018年开始，李振国更多地思考光伏在修复地球生态方面的终极作用，由此在去年底提出了“solar for solar”。

如何做自己，如何更客观地看问题?李振国给笔者讲的一个“笑话”让人记忆深刻：“就像有一次我轮胎爆了，我回去跟我夫人说，我今天有一个好消息，有一个坏消息，你愿意听哪一个。她说先听坏消息吧。我说轮胎爆了。夫人说好消息是什么，我说没有在高速公路上爆。”

不是“赌”

从李振国身上，你看不到一个迅猛发展的企业掌舵人的强势与霸气;他也不承认管理层及隆基这家企业有丝毫的“赌性”：“很多媒体说隆基能有现在的发展，是因为‘赌’对了单晶，事实不是这样的。”

        并非没有教训。

        对于这位全球单晶龙头的创始人而言，最早的一次教训，来源于创业初期。2002年那年，隆基业务上增长不错，到2003年初的时候，李振国说自己“有点自信心膨胀，就是觉得无所不能，所以那年我拍板开了很多项目”。但一些项目运行了半年多就失败了，好在当时正赶上光伏产业势头正起来，所以项目失败导致的结果没那么坏。

        但当时决策上的失败也给李振国形成了一个冲击：那时候公司是自己的，你可以一个人决策，一个人拍板，那当然是很爽的一件事情。但那也就意味着，正确的决定会被很快的执行，错误的决定也会被很快的执行。但从企业经营发展角度而言，你可能做了99件正确的事，却可能架不住一件重大失误的决策。

        由此，李振国第一次感受到风险：这种治理机制、这种决策机制，可能会导致未来企业巨大的风险。最直接的结果就是，2003年年底，李振国下决心引进力量来制约自己，让隆基不能一个人说了算，必须形成集体决策。由此，隆基的第二大股东开始进来。

        以此为始，隆基开始形成并不断完善自己的治理机制和决策机制，为隆基今后十几年的持续发展奠定了极为重要的一个基础。简言之，就是为避免“一言堂”决策，避免企业发展的“赌”，避免冲动规划打造了“防火墙”。

        “你说当年的风险是坏事吗，我觉得那是好事。为什么呢?因为它发生在我企业还小的时候，如果我企业一帆风顺做到很大的时候，再发生大的错误决策，那很有可能企业就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多个角度去看。”

        众所周知，十几年前，整个光伏行业绝大多数玩家都选择了多晶技术路线，李振国和他的团队则选择不被看好的单晶路线。事实上，在2004年之前，太阳能行业基本是单晶的天下。但由于彼时单晶技术的成本远高于多晶技术，这使得更多的人选择了后者。对于选择何种技术路线，李振国也曾处于摇摆之中。直到2006年钟宝申的加入，才让隆基股份坚定走单晶路径。

        李振国回忆，钟宝申加入后，团队历时半年，对薄膜、单晶、多晶、物理硅等技术路线都做了非常深入、系统和专业的研究。当时分析的核心问题主要是两个：其一，光伏行业服务的实质是什么?第二，未来的竞争格局会怎样?

        第一个问题，光伏的服务本质就是度电成本的不断降低。具体到产业链某个环节，“你的降本增效，如果不能影射到对未来度电成本的贡献，它就不是一个好的路线，好的选择。从物理学上讲，就是要遵循从事物的本质出发的‘第一性’原则，同时要立足未来，看到长远。

        第二个问题，隆基当时分析，凡是人可以造出的东西，短缺一定是阶段性的，过剩才是常态。从光伏全产业链来看，除了电站环节有一定的资源属性之外，其它几乎都是制造属性。隆基的团队当时判断，这个产业未来一定是一个充分并且完全竞争的格局。

        由此隆基在2006年最终得出的结论是：单晶才是未来度电成本能够降到最低的技术路线。也就在这一年，隆基制定了第一阶段的竞争策略，就是“聚焦”单晶硅片，把企业的资源全部聚焦到自己擅长的单一环节，加快形成全球竞争力。

        “所以后来我们坚持走单晶路线，是对它的“实质”进行了科学、理性、深入的分析判断的。所以隆基这么多年发展下来，并不是像有一些朋友讲的，隆基赌单晶路线赌对了。我们真不是赌，那也不是我们的风格。”

        如果在六七年前问光伏同行对隆基这家企业的印象，他很可能会说“有特点”、“有点保守”;而且彼时的隆基无疑会被划分为行业里的中小型企业。

        从领导层的“团队气质”上看，隆基确实不是个激进的企业，甚至有些保守，按照钟宝申的话说是“审慎”，他也曾对外承认，“我属于经营上面比较保守的，无论何时都不能把自己和企业放在热锅上烤。”

        到了2013年，随着隆基股份单晶硅片全球出货量做到第一，也意味着该公司第一阶段的战略目标已经实现。这一年，单晶的度电成本——衡量光伏产品的核心因素，开始逐渐占据优势。彼时隆基的团队判断：单晶还会加速降低度电成本，而多晶的下降空间越来越小。但彼时的行业格局和变化，却让李振国感受到了巨大的危机和风险。

        当时单晶在度电成本上已经显露出优势，但从全球的市场份额上来说，单晶的份额却在逐年下降。为什么会这样子?隆基找出了问题的“七寸”：下游不通。

        当年，隆基单晶硅片75%-80%都是出口海外，下游对应的组件产业基本上都在海外。而在国内，隆基处在产业链的上游，单晶硅片的价值被下游组件、电池厂商阻隔未能得到体现。

        从2005年到2008年左右，是光伏市场极为短缺的阶段，绝大多数光伏企业为了快速扩展，都采用了门槛相对更低的多晶路线，并在产能上相应做了大量的布局。“这个时间如果你让它去改单晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，没动力。”

此外，当时一些国内光伏企业多多少少也有一点单晶产品，但都基本把单晶产品定位为高端产品，卖得很贵，最后到下游就显示不出性价比。由此，很少有人会相信这样的高端产品成本会在短时间内快速下降。

        这也难怪，2013年的时候，李振国“挨家挨户”拜访国内下游几乎所有的电池和组件大厂，他和这些企业的老板全部都见了面，他甚至在黑板上为下游企业的高管们一点点算账。“我跟他们讲，今后两年单晶硅片的成本会快速降低，你们往单晶转，但我跑一圈下来，结果不乐观，没人愿意转”。

        李振国分析，当时产业里多晶的性价比显得似乎更优的原因，其实并不是它实质、本质上更优，而是因为多晶更多的是“中国制造”，made in china。“所以客观地说，当时不是两个技术路线“本质上”的竞争，是中国制造和“made out china”之间的竞争，格局上显示出来的是中国制造更有竞争力，并不是多晶“本质上”有竞争力。可以说，当时是因为中国制造有竞争力导致了单多晶竞争格局的一种假象。”

        转了一圈，吃了多次“闭门羹”，隆基的管理层感觉到了很大的风险，最大风险来自于什么?

        李振国给黑鹰光伏举了个例子：就像电视机行业里的液晶和等离子，即使到今天为止，我们也不能说等离子就真不如液晶，但是如果行业里所有的人都去做液晶了，那么等离子就只能被边缘化，它的产业链会变得越来越不完整，最后的结局就是彻底退出。

        乌云如铁，如果再不采取行动，隆基就有可能被边缘化，“实际上2013年的时候，单晶基本上已经被边缘化了。”隆基刚开始的想法，就是向下游延伸，自己做出个示范、做出个标杆来，让更多的人知道单晶路线真的是好的，这也就成为隆基在2014年11月收购乐叶的一个初衷。彼时，乐叶光伏仅有200兆瓦的产能。

         如今回过头看，单晶下游其他厂商的反应还是有点慢了，这反而给隆基下游业务的拓展留出了极好的“窗口期”，乐叶也快速发展成了全球最大的单晶组件供应商。这样的结果，隆基起初也没想到。李振国称“这是隆基股份意外挖到的一个金矿”。

伴随向下游的快速延伸，隆基股份也由过去“全球领先的单晶硅片制造商”，成长为“全球领先的太阳能设备公司”。

到了2015年，越来越多的组件、电池厂商一步步转向单晶，下游逐渐已经意识到了单晶的优势。彼时的李振国曾敲着桌子非常肯定地对媒体表示：“多晶铸锭即使是零成本，单晶也能赢，今年(2015年)5月份，我们已经证实了这个结论。隆基单晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在当时的他看来，3-4年后，单晶将会逆袭，市场份额超过多晶。

收购乐叶当年，隆基便实现了净利润2.94亿元，同比增长314.48%。此后几年，隆基在经营业绩上一直保持较大的增长。黑鹰光伏也曾统计发现，自2016年以来，太阳能组件业务已成为隆基第一大主营产品，也是第一个销售额突破百亿的产品。根据GlobalData数据，在2018年全球光伏组件出货排名中，隆基乐叶同比上升3个位次至全球第4位，单晶组件产销已连续三年全球第一。

也就在2016年前后，隆基股份南下云南，在楚雄、丽江、保山三个州市建设三个制造基地。同年，隆基又先后在马来西亚砂拉越州古晋建立全资子公司和印度安德拉邦投资建厂。短短数年，隆基股份已在西安、银川、中宁、泰州、衢州、合肥、大同、保山、丽江、楚雄、滁州、马来西亚等地布局了巨量产能。

2018年隆基单晶硅片产量已经占据全球38%。而其产能目标是2019年底单晶硅棒/硅片36GW，2020年底50GW，2021年底65GW(根据目前建设进度，有可能提前到2020年底实现);单晶电池片产能2019年底10GW，2020年底15GW，2021年底20GW;单晶组件产能2019年底16GW，2020年底25GW，2021年底30GW。

李振国曾多次在内部讲，隆基做到今天的规模，未必是自己有多少本事，而是隆基尽量少犯错，或者说行业里一些企业自己犯的错误比隆基多，所以也有很多企业在大浪淘沙中倒下了。“其实不只是做企业，很多事情你按平常心专心去做，不要刻意追求速度，不要老想着弯道超车，不要想着做这做那，不要老是‘突发奇想’，认认真真坚持下去，你就会做成功。”

危机感

隆基发展势头迅猛，“盲目扩张”“野蛮扩张”的质疑声也随之响起。

        对此，李振国并不担心。

按照隆基的管理层的逻辑：正是隆基一贯的专注和谨慎，才有现在的厚积薄发——谨慎与扩张并不矛盾。“直到今天，隆基在扩张的时候依然是审慎的，如果采取冒进的策略，隆基可以更快地扩产。”

        李振国向黑鹰光伏分析，发展快，不等于就是盲目的。“具体到我们要干一个项目，那我们就会把它的要素和资源支撑能力都做非常充分细致地分析。如果支撑不行，就不做，这是隆基投资的基本原则。”

        在产能的布局上，隆基股份一直坚持不领先不扩产，新建产能的技术必定是领先于行业;资产负债率不高于60%，前期发展阶段常年处于50%以下;用经营的思路对待技术创新，即所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益。具体而言，组件产能项目投资回报期少于2年，电池为3年，技改1年。

从各种产业历史上看，势，一旦起来，相关企业的发展基本就顺风顺水，甚至无以阻挡。但李振国这几年也始终有不小的危机感。

其一，担心出现超出认知的黑科技。虽然隆基几位创始人都是学物理出身，对新一代的各种技术都会极度的敏感，而且隆基的管理团队也会非常认真的、仔细的去分析新技术的“实质”。“但我们也不是圣人，未来有可能会出现超过你认知范围的一些技术出来，那它会不会导致你将来在技术上的落后，这种风险是存在的。”

        为了应对这种可能的危机，隆基500多人的研发团队中，有差不多20人对最新出现的各种技术路线做非常紧密的的跟踪，以及把它研究透彻，“对于各种新技术，我们永远站在度电成本的维度来分析问题。”

        第二个危机感，源于隆基自身的组织的能力。隆基从当初的几个人几十个人上百人，发展到如今接近三万人，而且以后可能会发展到五万人，八万人;隆基的规模，从几千万、几个亿到几百亿做过来，将来也可能会到几千亿，“但我们没管过几千亿规模的企业，也没管理过拥有十万、八万员工的企业。虽然我们一直努力想去做好，但是我们也没有现成的经验，所以说组织方面我们也始终面临挑战。”

        此外，李振国对长期困扰光伏产业的一个“命题”也颇感兴趣：那么多光伏龙头企业为何陨落?从2017年开始，李振国开始参加清华大学经管学院的企业家学者项目的课程，他的博士论文课题已经确定下来：光伏企业如何才能保持持续的竞争力。

这一课题的大背景众所周知：在过去15年产业的快速发展中，包括无锡尚德、德国Q-CELL、美国SunEdison、江西赛维LDK、英利、海润等巨头都在数次的市场波动期间，或陨落，或式微。“第一”犹如一个诅咒，为什么?李振国准备从多个维度来研究清楚其中的内外因与逻辑。

        “研究清楚了，不只对我个人，对隆基也是个大好事情。” 李振国说。