江西煤炭集团公司改制：奋力一搏天地宽

中国煤炭行业真正的改革从1985年开始。中国煤炭工业25年的改革实践中，几度风雨，几度辉煌，在为中国经济快速增长提供了强大的支持后，自身的发展却始终无法逃脱每每遭人诟病的宿命。

江西省煤炭集团公司，这个有着112年历史、曾经承载过数代人的光荣与梦想的老国企，随着资源的枯竭、问题的累积与市场形势的风云突变，也逐渐体力不支，步入迟暮之年。

然而，江煤集团在中国煤炭产业布局中占有独特的地位，近百年的复杂地质条件下的开采经验，使江煤集团积累了丰富的安全生产经验，这也成为了江西煤炭企业日后改革的核心竞争力。

作为中国煤企改革的一个缩影，在历时两年江煤集团的改制圆满完成、效益回升向好之际，回顾江煤集团的改制历程，展示江西煤炭人不屈不挠的改革精神，为区域煤炭行业改制提供宝贵的经验也就具有特别重要的意义。

内部重组 引进战略合作者

世事艰难莫过于国企改革，改革之难莫过于新旧矛盾集中凸显，老账新账一起算。而江西煤炭集团正是这样一个集老、大、难于一身的百年国企。2007年，在国家出台的优惠政策和下发的资金用完后，江煤集团也走到了崩溃的边缘。

“当时，在国家给予的政策和资金优惠期结束后，企业深层次的问题逐步显现，因为这些政策的功能不是造血而是输血，终究有一天，大潮退去，石头还是要出来。江煤集团下属的萍矿集团公司、安源股份公司等重要企业经营和财务都出现了危机。”江西煤炭集团公司总经理、党委书记李良仕如此回忆。

深入全面改革迫在眉睫。

2008年5月，江西煤炭集团与中弘集团签署战略合作框架协议，正式拉开了百年江煤全面改制的恢弘序幕。然而这段合作的路走得并不是一帆风顺。

“要改革，怎么走？当时我们找国电、中煤等多家中央企业寻求合作，但是，由于江煤本身问题太多，也是处处碰壁。事实证明，这条路是走不通的，改革关键还是要靠自己，要立足自身来改革。”李良仕总结说。

“我很差，我打扮一下，然后推荐，看人要我不？”李良仕说。这也成了江煤集团日后改制的主要思路。

同年，煤炭集团以19个煤矿等单位的净资产出资、中弘集团以现金出资，合资设立江西煤业集团有限责任公司，合作成功后，煤炭集团持有江西煤业51%的股权，中弘集团和资产管理公司合计持有49%的股权。2009年11月份起，江西煤业正式运行。

与此同时，江煤集团也把中鼎国际工程公司分离出来，并对省矿山隧道建设总公司进行吸收合并。2010年2月，煤炭集团与中卓能源签订正式合作协议，由中卓能源收购中鼎国际70%股权，煤炭集团持有中鼎国际30%股权，组建新的中鼎国际工程有限责任公司。

江西煤业集团公司和中鼎国际的股权多元化，标志着集团层面的产权制度改革基本完成， 6万名职工置换身份，标志着新型劳动关系的基本建立，这也为建立完善的现代企业制度奠定了坚实基础。

关闭下放 使企业轻装上阵

拼死一搏的背后，是江煤多年积重难返的种种问题。

江西煤炭集团全省34对生产矿井，平均寿命只有8年，可采储量不到两亿吨。却有6.2万名在岗职工，6300名内退职工，1300多名长病长伤职工，1.5万名大集体人员，1.3万名工亡和非工亡的遗属，5.2万名离退休人员，职工家属46万人。

如何实现政企分开，使企业摆脱不应承担的社会责任，使企业能够轻装上阵，参与市场竞争，是改革面临的另一个难题。在这个生死抉择的关头，关闭部分煤矿并下放移交部分非煤企业和政府职能单位就成为了江煤集团唯一的选择。

从2008年开始，江煤集团开始对白源煤矿、花鼓山煤矿等六个项目的关闭破产，2009年12月底六个项目的破产实施工作已经全面完成。与此同时，原属江煤集团的分宜煤矿电机厂和江西煤矿机械厂分别下放当地政府管理。

相对于企业的关闭移交，社区的移交更是一场头绪纷繁的改革战，社区的移交没有完成，改革就不算成功。

2010年3月底开始，江煤开始推进企业社区职能移交属地管理工作。截至4月30日，煤炭集团10个权属企业分别与17个县市区人民政府签订了社区职能移交协议，协议移交企业离退休人员59170人，退职退养人员7295人，抚恤人员13899人，解除劳动关系人员26775人，工伤残960人，共计108099人。

这无疑使原不属于企业的社会包袱大大减轻。

但是，改革不是关门走人，一改了之，而是要通过改革，让职工与企业有更好的发展。

“在企业改制期间，集团都尽力为职工解决实际问题。对许多历史遗留问题都尽力妥善处理，该补偿的补偿，该调标的调标。做到公开公平公正处理所有职工利益问题，这才保证了江煤集团社区移交的顺利进行。”李良仕说。

加强党建 带企业打攻坚战

国企改革是一场深刻的革命。首先是革领导和管理体制的命，革传统权力和利益格局的命。集团公司、矿务局和矿厂三级党委能不能统一思想，默契共为，义无反顾，闯关攻坚，是决定改革成败的关键所在。

对此，李良仕有着清醒的认识，“改革一定涉及到利益和权益的结构的调整，而在改革中主要是统一干部的思想，改革的阻力在领导而不是在老百姓。”

2007年，正处生死存亡的紧要关头的江煤集团召开了一次封闭三天的党委扩大会议，“江西省属煤炭企业正处在崩溃边缘，危机企业必须唤起危机意识，深化改革迫在眉睫。”李良仕在当时对各级干部说道。

面对改革涉及到各级干部的利益，李良仕更是破釜沉舟，“要么把利益让出来，要不下台。”这个时候，危机意识才真正深入到江煤集团每个人的心中，思想“壁垒”慢慢突破，同时也打开了改革“阀门”，这次会议也被江煤人在后来追溯为一次事关集团生死，具有决定性意义的会议。

至此，江煤集团的改革大步向前，不曾停息。

江西是煤炭资源小省，经过几十年的超强度开采，煤炭可采储量仅剩下2亿多吨。近年来，因此走出江西开发省外资源就成了江煤集团必然的选择，百年来积累的安全生产经验和改制引资的成功更使江煤的域外发展如虎添翼。

到2010年，江煤集团的招商引资规模达到26亿元，在建工程项目总规模超过30多亿元。在建煤炭生产能力达到450万吨/年。产业延伸项目有新高焦化、萍乡焦化、丰矿输配气和地下气化工程。

此外马来西亚、印尼和贵州岔河、云南曲靖等处煤矿，以及安源玻璃工业园、九江煤炭储运中心等一批新项目也已经动工。“我们力争近几年，在省外、海外各再建一个‘江煤集团’。”李良仕信心十足地说到。