李廷：煤炭资源整合主体面临三方面风险

去年山西煤炭行业成功进行资源整合之后，资源整合浪潮迅速波及其它主要煤炭主产省区。资源整合的核心思路，基本上都是国有大型重点煤炭企业通过并购、转让、重组、控股等多种方式，在较短时间内，兼并重组中小煤炭企业，最终形成大型煤炭企业为主的办矿体制。对于作为兼并整合主体的大型重点煤炭企业来说，短期内实现的这种方式的资源整合至少会加大其三方面风险：资金风险、经营风险、安全风险。

在资源整合过程中，整合主体首先面临的就是资金风险。

山西资源整合过程中，整合主体要对被整合矿井已缴纳采矿权价款的剩余可采资源量进行补偿。虽然吨煤的采矿权价款不高，只有1.3元/吨至3.8元/吨不等，但是由于每个兼并主体都整合了数量众多的小煤矿，更何况还要给予被整合煤矿0.5至1倍的额外补偿，因此，资源整合主体采矿权价款方面的开支都比较大。在对被整合兼并煤矿进行资源补偿方面，河南基本上效仿了山西的做法。据媒体报道，截止到目前，河南煤化集团在支付小煤矿转让资源的矿业权价款和进行新公司注册方面，已经投入了20亿元，河南省6家骨干煤炭企业已经累计投入50亿元用于煤矿兼并重组工作。除了支付被整合煤矿的剩余资源采矿权价款之外，整合之后，对被整合矿井进行的改扩建投入和技术升级改造投入更是支出巨大。

虽然，目前有银行授信为这些作为整合主体的大型煤炭企业集团提供资金支持，但是，如果未来几年煤炭市场行情生变，煤炭企业盈利能力下降，届时一方面银行授信可能会有所收紧，另一方面煤炭企业要面对巨额的财务费用以及矿井升级改造带来的巨额投入，资金风险加大似乎在所难免。

其次，资源整合也加大了整合主体的经营风险。

无论是山西，还是河南，在其资源整合方案中，参与资源整合的整合主体多是国有大型重点煤炭企业。尽管经过多年的改革，国有企业已经具备了较为完善的法人治理结构，但是，管理差、效率低仍然是多数国有企业的通病，大型国有煤炭企业也不例外。在短时间内兼并重组大量小煤矿，对于这些大型国有煤炭企业来说，无疑面临着较大的管理压力，难免出现部分煤矿经营管理不善的情况，从而造成国有资产流失，因此，整合之后，这些参与整合的大型煤炭企业面临着一定的经营风险。

实现对被整合小煤矿的控股经营，是相当一部分资源整合主体完成资源整合的重要途径之一。通过这种方式实施的资源整合可能更易于实现，但是这样整合的结果视乎也给整合后的煤矿带来了较大的经营风险。由于被整合的小煤矿有相当部分是乡镇煤矿，因此，以控股方式整合之后的煤矿出资人不仅有国有重点煤炭企业，而且还包括集体或自然人，有的甚至还有地方政府。正是这种复杂的出资结构，一方面可能会导致暗地里煤矿实际控制权的争夺长期存在，另一方面，不同出资方在煤矿具体经营方面可能也会有不同的意见，这些都可能会给煤矿带来经营风险。

再次，安全风险也是资源整合之后整合主体面临的另一主要风险。

近年来，全国各个主要煤炭产区都在开展煤炭资源整合，而煤炭资源整合的重要指导思想之一则是提升煤矿安全生产水平。但是，由于相当一部分资源整合矿井整合自后出资结构更加复杂，安全管理水平不一定能够真正提高，煤矿安全风险仍然较大。整合之前，小煤矿的安全监管责任在地方政府，而整合之后，被整合煤矿的安全监管责任则转移至作为兼并整合主体的国有重点煤炭企业，整合主体的安全风险则会加大。今年以来，河南省发生了多次重特大矿难，其中相当一部分便是资源整合矿井。

挑战总是与机遇并存，风险也常常与收益同在，虽然整合主体的风险有所加大，但是，毕竟通过整合大大提高了资源储备，为未来的发展奠定了较好的基础。因此，只要大型煤炭企业在日后的经营管理中，坚持以人为本，更加重视矿工生命安全，着力加强管理、提高效率，也定会取得更好的收益。