煤炭企业集团管控初探

“大企业病”一直是大型集团企业的管理难题，对于资源开采型的煤炭企业来说，这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标，通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部 对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上，也就形成了不同的组织模式，包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑，其中又以责权体系为核心。

健全的法人治理结构是前提

公司法人治理结构是公司制的核心。目前，我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式——股东大会行使决策权，董事会、经理层行使经营控制权，监事会行使监督权，即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成，各司其职，即互相联系又互相制约，形成了完善的公司治理框架。公 司法人治理结构要解决委托代理和产权制度两个核心问题。委托代理问题是法人治理结构要解决的首要问题，法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托人和代理人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和代理是公司治理结构的基础，从治理结构看存在两级授权和代理。股东授权给董事会进行授 权范围内的决策事宜，这是一级授权；董事会选聘经理层执行董事会决策，进行日常经营管理，从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效的经营管理，经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外，为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作，股东会又授权监事会代表出资人行使 监督职能，独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权，以确保集团公司正常有序地进行经营管理，使各项决策得以认真贯彻落实，国有资产得到保值增值。

另一方面，产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下，董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权 相分离的情况下，股东不直接参与企业经营而是委托董事会，董事会决定企业战略和重大投资决策，决定公司总经理的聘任，在财产所有权与经营权关系处理上占有主动权，若董事会制度不健全，信息不对称，会面临道德风险，内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总 监委派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施，以避免内部人控制情形的出现。

坚持“五统管”

“五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划，明确发展方向和中长期发展目标，以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略，并在集团公司内部建立起 至上而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系，确保集团公司发展战略方向目标清晰，政策调控及时有效。

投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划，严格投融资计划管理，完善投融资决策管理流程，集中管理大额投融资，包括对外投融资活动(包括股票、债券、基金等)、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。

资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度，为集团打造一个国际化的资金运作监管平台，建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团 资金管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司，根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况，对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供应统管就是建立物资供应总公司，负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品，对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来 煤炭企业对权属单位也一直实行“五统管”，只是一些单位管控不到位，尤其是购销业务统管流于形式，降低了效率增加了成本。

从峰峰矿业集团公司采购业务统管的效果看，其大大降低了资金占用率，每年节约采购成本和财务费用近亿元。“五统管”平台形成后，只要管控运作到 位，不仅有利于提高工作效率、降低资金占用、节约期间费用，而且能够堵塞管理漏洞、体现规模效益。尤其是外部煤炭资源获取、建设和开采通过规模效应将会节省大量投资。当然，统购统销仅限于煤炭主业以及其他主业中有共性的业务。

战略执行工具落地系统是关键

战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下，企业战略发展规划是纲，年度 计划、预算管理是目。年度计划目标是依据发展规划而来且是对战略发展规划的分解，是对企业资源的初次配置，而全面预算管理则是以战略发展规划和年度计划目标为统领，对企业资源的精细配置。

值得一提的是，一些企业并未认识到企业战略的重要性，没有依据公司发展战略编制全面预算，导致了注重短期经营行为忽视长期经营目标，使短期的预 算指标与公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标与公司战略衔接性差，全面预算管理与公司发展战略处于本末倒置的状态。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统，其他的系统管理都要服从于此。缺乏战略牵引的预算是没有灵魂的预算，而没有预算支撑的战略是不具备可操作性的空洞战略。预算对战略实施和完 善非常重要，战略决定预算，预算支持和修正战略。与此同时企业战略与预算间的连接关系也必须是清晰的，因为企业战略决定年度预算目标和预算开展的边界。