从战略高度理解大唐集团国际化战略

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》中有关加快实施“走出去”战略中指出：“按照市场导向和企业自主决策原则，引导各类所有制企业有序到境外投资合作”、“深化国际能源资源互利合作，积极开展有利于改善当地民生的项目合作”。大唐海外公司作为集团公司开发海外项目的唯一责任主体，肩负着集团公司开发海外项目的重任。海外项目的开发，对落实“十二五”规划，实现集团公司“两型、四化、三个能力”的发展战略，满足集团公司又好又快发展，具有重要的战略意义。现笔者结合工作实际，谈一点对集团公司国际化战略的理解。

一、把握形势，着眼长远，充分理解集团公司国际化战略的重要意义

——集团公司国际化战略是落实国家“走出去”战略的重要举措。集团公司国际化发展战略，是集团公司发展战略的重要组成部分，是集团公司占领海外市场，完善战略布局，拓展发展空间，做大做强主业，实现多元发展的重要举措，是落实国家“走出去”发展战略的重要步骤。其意义在于，它不是单纯意义上的做大，它还使我们在观念和管理理念上与国际接轨，在人才的培养上与国际接轨。通过参与国际合作与竞争，可以反过来对我们的管理理念和管理行为起到积极的促进作用。

——集团公司国际化战略是把握发展节奏，实现又好又快发展的有效途径。集团公司的发展，在经过初期组建，高速发展，由单一火电为主的发电集团向多元化的能源集团发展的过程。从装机超过一亿千瓦，到进入世界500强企业，是我们实践发展战略的阶段性成果。国际化战略的实施，是我们做大做强，实现科学发展的必由之路，是发展过程中必须要面对和经过的重要过程，是集团公司发展节奏中的重要节拍，是我们加快发展速度，提高发展质量的有效途径。

——集团公司国际化战略是实现科学发展，真正做大做强的科学选择。我们在国内的市场份额，使我们做大的目标基本实现，但我们做强的目标还远没有实现。集团公司发展战略中的“三个能力”要求我们，要实现做大做强，就要有较强的发展能力和盈利能力，如果没有较强的盈利能力，就可能成为制约我们发展的瓶颈因素。海外项目的开发，既是做大市场份额的客观要求，也是做大做强的科学选择。

二、落实集团公司国际化战略，破解发展难题，实现重点项目的突破

——坚持遵循国际惯例，营造项目发展的和谐氛围。开放海外项目，重要的是要遵循国际惯例办事，使我们的思维方式和管理行为与国际接轨。只有这样，才能为我们项目的开发提供良好的内部环境。海外项目部不同于国内，不同的国家有不同的社情和国情，我们只有充分分析项目所在国的国情，尊重项目所在国的社会制度和发展方式，把项目的开发与国家的发展战略联系起来，与项目所在国人民的福祉联系起来，才能为项目的顺利和有效开发营造良好的外部环境，营造项目发展的和谐氛围。

——坚持科学统筹，加快重点国家、重点区域和重点项目的开发力度。我们国家经济持续快速发展和“走出去”战略的实施，为国内不同所有制企业开发海外项目提供了政策上的支持。国内企业积极响应国家“走出去”战略，以前所未有的热情进行海外项目的开发，极尽所能占有海外资源。在这种大背景下，我们在开放海外项目的过程中，要遵循“先易后难，先小后大，先试验后推广”的原则，以达到“站稳脚跟，摸索经验；探求规律，占有资源；融通资金渠道，盘活资产；培养人才，锻炼队伍；抢占发展制高点，实现效益最大化”的目的。重点对一些国家的能源需求和资源分布进行调研，对政治风险小、合作伙伴稳定、项目所在国能源需求强烈、人文环境好的项目，要重点予以研究和开发。通过项目的开发，明确与项目所在国政府及主管部门之间的关系，理顺项目开发过程中各个子项之间的相互联系，融通资金及税收渠道，疏通制约移民环保工作的瓶颈。同时，使一批德才兼备的工程管理人才脱颖而出，实现项目的重点突破。

——坚持超前谋划，把握发展的主动权。作为集团公司发展战略的重要组成部分，海外项目的开发，要形成“科学研究，超前谋划，论证一批，预研一批，开发一批，建设一批，赢利一批”的格局，既可以形成项目开发的梯次结构，又可以缓解和解决资金及人才不足的矛盾。海外项目的开发，应该是个循序渐进的过程，不可一蹴而就，不可因个别项目因准备不足或研究不透而影响大局，遭受不必要的损失，或者影响我们的信誉，要通过充分的研究和论证，使项目的开发主动权牢牢地把握在我们手中。

三、认真领会和实践集团公司的企业理念，实施精细化管理，确保海外项目持续健康发展

——做好五项工作。开发海外项目，在前期MOU、PDA、PPA、CA、SA封口后，在操作层面，要做重点做好五项工作。其一，做好获得项目的充分论证。通过对项目持续盈利能力和对风险承受能力的分析，可能的结论是，不是每一个项目都可以满足国际化战略对我们的要求、满足我们的盈利能力要求。项目的获取和筛选，对开发的意义至关重要，它会直接影响我们对项目持续盈利能力的需求。其二，要加强对预可研和可研的研究。可研中的机组选型、地勘、料场、物资来源及大件运输等，会直接影响项目的效益和我们的盈利能力。因此，要组织技术人员认真地加以研究和分析，对影响或不利于赢利的因素，及时寻找对策和解决办法。其三，要深入研究送出和电价问题。它对盈利能力至关重要，要充分运用我们的管理智慧和技巧，深入研究最佳电力送出方案，与项目所在国和项目合作伙伴商讨合理和对各方相对有利的电价方案；同时，要正确理解国外项目施工期与发电工期的辩证关系。工期的提前和发电工期的提前，会给施工组织和施工工艺带来不利影响，对电价和送出没有实际意义。其四，由于国外项目大多为BOT项目，要特别注意在有效运营期内随着项目所在国经济发展和社会进步所带来的人力资源成本的增加、环境保护成本的增加及各种税率的变化对项目赢利能力的影响。其五，要注意优化人才培养机制，满足国外项目发展对人才的需求。包括对工程、商务、融资等专业人才的培养；对综合高级管理人才的培养，在3-5年内，培养若干名具有坚定政治信仰、品德高尚、具有丰富管理经验的领军人才。同时，还要加强对后备人才的培养，形成梯队。不但使项目健康发展，还可以在开拓新项目时，及时进行人力资源配置，满足国外项目发展对人才的需求。

——处理好四个关系。其一，经济效益与社会效益的关系。在国内企业要讲求社会责任，国外项目亦如此。所不同的是，这里指的是我们所获取的经济效益和项目所在国社会效益之间的关系，我们不能单纯地追求经济效益，还要在项目所在国的社会责任方面有所付出。其二，环境保护与资金投入的关系。随着社会的进步，各国的环保意识正在逐步增强，环境保护已经成为人们的热点话题。我们在处理环保问题时，要注意先期投入与工程成本的关系，并且要预留后续环保投入的追加，形成主动应对局面。其三，资金投入与产出的关系。开发海外项目，既要占领市场，更重要的是要增强赢利能力，扩大赢利空间。为此，要通过深入精细的研究，严格控制各项费用；要深入研究汇率、物资、材料和人力成本的增加对盈利能力的影响，在准备金上要留有余度，任何影响赢利的做法和因素，都是不允许和需要排除的。其四，处理好盈利能力与持续发展的关系。我们的赢利能力，是前期大量有效工作的结果，是国际化战略追求的目标之一。赢利能力不是一时的追求，而是持续发展的需要，前期工作要把持续赢利能力作为重点内容加以考虑，对预算和概算严加控制，既是大唐企业精神对我们的要求，也是创先争优活动对我们的要求，需要做大量细致和有效的工作，满足持续盈利和持续发展的要求。

——加强三项分析。其一，经济性分析是项目成败的关键。没有科学的、实事求是的经济性分析，就不会有项目的成功。单纯地为项目而上项目，必将对项目的健康持续发展造成不可挽回的伤害，任何对项目经济性分析的忽视和不深入，都是对事业的不负责。其二，加强对社会环境的分析。项目所在国的社会环境分析和项目所在地的社会环境分析，是项目建设成败的重要因素。一个好的社会环境，是项目健康发展的基础，一个好的项目所在地的社会环境是项目开发的前提。它可以使我们专心地投入工作，而不必花费更多的经历去协调和处理诸如环保、经济纠纷和人文纠纷。其三，加强融资能力分析。融资能力是项目如期开工和如期完工的关键，融资能力和水平是项目完建和后期赢利能力的主要标志。这里面有融资技术和技巧问题，操作的好，可以使我们在还贷期和利息的偿还方面受益，降低负债水平和工程成本。

——确保两个效益。其一，确保经济效益的最大化，是开发海外项目的最根本目的之一。经济效益的最大化，是我们对从前期工作到施工阶段的把握，从项目的融资到管理费用的控制，从设备的质量到按时交货，从移民环保费用的投入到综合管理过程的把握，它不是一句空话，是对项目全程“精细化”和集约管理的结果，只有把每一项具体工作精细化，才能使效益最大化成为实实在在的事情。其二，确保社会效益的最大化，是开拓市场和占有市场最大空间的需要。对项目所在国社会公益投入和对民众的情感投入，我们可以利用发展中国家对经济发展的迫切需求和民众普遍对我们国家的好感，加深培养感情，增进信任，创造良好的人文环境，为后续工作和其他项目的开发打下良好的基础。

——探索管理创新。海外项目对我们是新事物，新项目在管理上具有诸多特点，可供借鉴和利用。其一，由于项目人员组成多元，且具有创业性质，管理风格的培养可以从零开始。少了条条框框的束缚，通过融合和沟通，各种管理思想的碰撞，为全新管理风格的形成创造了组织条件和思想氛围。其二，就是人员学历高、年青人居多，青年人的特点是接受新事物能力强，思维活跃，以及随之而来的各种观念的交融，为管理创新提供了较为成熟的人力资源条件。只要我们引导得当，在大唐企业精神和企业理念这个大的框架下，就可以充分激发青年人的工作热情和创造能力。其三，在实施项目过程中，大量的新工艺和新技术的采用和应用，其他诸如应对自然灾害、地质灾害等，都需要有较强应对能力，需要科学的制度、高效的运转机制进行支撑，要求决策科学、果断、快速。在管理上彻底屏弃官僚作风，去除冗滞之气。此一点，为管理创新提供了客观条件。

管理创新中最重要的是人员思想观念的创新，有创新的想法和激情，善于总结经验，提炼经验。作为开发海外项目的责任主体，海外公司应把探索管理创新作为自己责无旁贷的责任，作为留给后人的宝贵财富。

集团公司的国际化战略，以及由此衍生的管理思想和工作思路，是做好海外项目的重要理论基础。相信在国家“走出去”战略的导引下，海外项目定会为集团公司“两型、四化、三个能力”的发展战略赋予更新的内涵。