西部管道区域化运维提升管控能力

8月5日，西部管道公司召开资产区域化整合会议，对新疆境内四家分公司管辖资产按区域进行调整。至此，西部管道区域化运维又向前迈进一步。

近年来，随着集团公司加快油气战略通道建设，西部管道所辖管道里程从2007年的4000公里增至目前的1.32万公里，并以年均2000公里的速度增长。依靠传统管道管理模式，难以适应管道业务快速发展的需要。

西部管道所辖管道在设计上比较先进，但在生产运行、维护及场站管理方面等仍采用传统管理模式。场站员工只负责所辖设备管道的监控巡检运行，设备管道的维护保养均由维抢修队负责。这使场站专业技术人员、操作人员动手能力和应急能力不强。特别是经过三次业务整合，再加上管道建设任务越来越多，新建管道在西北油气战略通道形成管廊，运营管理难度越来越大，客观上需要公司形成统一、经济技术指标合理的运营管理模式，从而确保管道安全生产“可控、受控、在控”。

围绕人均管理10公里管道的目标，西部管道逐步探索建立以场站区域化运维为特征的生产管控模式。

西部管道提出建设“无人操作站”，确定“公司集中调控、作业区检修维护、场站值班守卫”的场站区域化运维思路，即把北京油气调控中心统一调度之外的新老管道关键设施纳入公司集中调控，一线生产场站实行作业区集中管理、集中检修、集中维护，仅留部分保卫人员负责看护守卫，压缩机等关键设备、应急抢修及系统维护实行专业化服务，管道巡护、生活后勤实行社会化依托。

西部管道健全科学有效管控体系，针对场站硬件系统存在的不足，实施53项硬件改造项目，计划用3年时间全部完成。乌鲁木齐调控中心建成投产后，这个公司将逐步实现对4条北疆成品油管道和新管道手动设施进行集中调控。西部管道升级改造了场站安防系统，在68%的场站和所有库区安装了周界防范系统，48%的场站实现报警装置与公安机关一键联动。

在加大硬件改造的同时，西部管道建立健全横向到边、纵向到底的安全生产管控体系。这个公司DNV国际安全评级和资产完整性管理达到6级水平；实施基层机构局部整合，对新疆、甘肃油气管网按照地域进行重新划分，减少处级机构2个、科级机构13个。

西部管道把提升执行力作为管控体系建设重点，打破专业技术、操作岗位界限，将运行调度等8个岗位合并为电气作业岗和机械作业岗。精简下来的人员，经过转岗培训后，可基本满足西三线等新建管道用工需求，实现“增管道不增人”。今年上半年，这个公司累计开展培训78期2190人次，人均培训学时为200个小时。

按照西部管道发布的场站区域化运维专项规划及分年度计划，2015年前，公司将逐步使23个作业区、112个站队和7个油库实现区域化运维。届时，50%以上的场站，特别是绝大部分地处“无人区”的场站可实现无人值守，员工队伍将更加精干高效。