资源型企业转型的“开滦模式”

　　有人说，因资源枯竭而衰退是煤炭企业的宿命。然而，面对席卷全球的金融风暴，具有131年开采历史的开滦集团，在实现了三个世纪的时间跨越之后，又实现了资源型企业转型的产业跨越，呈现出勃勃生机。2008年集团原煤产量、营业收入、利润总额同比分别增长了14%、112.5%、136.7%，并被评为影响世界的中国力量品牌500强企业。2009年上半年，原煤产量、营业收入和利润总额同比又分别增长了10.8%、61%和40%。一个百年资源型老企业为何能够创造如此辉煌？带着这个问题，我们深入开滦集团进行了专题调研。
　　转型背景：压力与优势并存
　　开滦集团于1878年建矿，是中国最早使用机器开采的大型煤矿，享有“中国近代煤炭工业源头”、“中国北方民族工业摇篮”的美誉。然而，随着改革开放和科学发展的推进，面对新的形势，开滦集团切身感到，企业要发展必须就转型。
　　(一)资源匮乏造成可持续开采压力。开滦老矿区煤炭生产已经到了衰退期，解放前开采的5座煤矿，有4个矿已进行了政策性破产。老区现有煤炭实际可采储量不足10亿吨，按照目前老区年产量2400万吨这个水平，可持续开采时间不到10年。
　　(二)煤炭开采污染造成环境保护压力。煤炭开采造成地表塌陷、水土流失；未处理的矿井水和洗煤废水，既污染水体，还浪费水资源；煤炭开采排放的瓦斯、煤和煤矸石燃烧释放的气体以及煤炭运输过程中的粉尘，会污染城市环境。
　　(三)企业办社会形成的历史负担压力。开滦集团现有离退休人员71625人，有165个住宅小区的水、电、气、暖等费用由企业承担，每年仅后勤补贴就高达7.5亿元左右；矿区危旧房改造还有120万平方米，需建设投资25亿元。
　　(四)产业结构单一造成的抗风险压力。依煤而建、依煤而兴的项目占绝大多数，非煤产业仍然比较弱，接替产业和新兴产业急需发展起来。煤炭生产成本上升、市场的不确定因素和煤炭政策的变化，增加了企业的经营风险。
　　(五)行业竞争加剧造成的市场压力。国际市场国内化和国内市场国际化、大型煤炭基地和大型煤炭企业集团竞相发展、市场对煤炭产品质量要求日益提高，这些压力迫使开滦提高竞争力。同时，企业开采成本较高，2007年吨煤产出成本为176.77元，而神华集团仅为72.1元。
　　在压力和困难面前，开滦集团也清醒地认识到所面临的发展机遇和自身优势。一是京津冀都市圈、环渤海经济圈加速崛起，有利于开滦利用国内国外两种资源、两个市场，培育新的经济增长点。二是国家鼓励煤炭基地、企业和上下游产业融合，按照循环经济理念综合开发利用煤炭及其伴生资源，这为开滦转型提供了重要机遇。三是集团发展基础好，煤炭、煤焦化、煤电热、现代物流等产业战略布局已具雏形，并拥有自己的业主码头和自营铁路。四是特别能战斗的企业精神和企业品牌优势成为推动开滦发展的不竭动力。面对机遇挑战、压力与优势，开滦人以强烈的忧患意识和进取精神，作出了加快企业转型的抉择。
　　开滦转型模式：八大转变
　　早在2002年，开滦集团就确定了“调整转型、做精做强”的指导思想。唐山市委八届四次全会作出“以转变经济发展方式为重点，深入进行资源型城市转型”部署后，开滦集团全面加速转型，确定了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的指导思想，提出到“十一五”末煤炭产量达到5000万吨，营业收入500亿元的“双五”目标；到“十二五”末煤炭产量达到1亿吨，营业收入达到1000亿元的“双一”目标，经过5至7年，发展成为跨地区、跨行业、跨所有制的国际领先、国内一流的现代化大型企业集团。
　　(一)从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略。按照比较优势和产业关联原则，开滦集团以原有产业为基础，采取横向衍生式和纵向延伸式思路拓展产业结构。一是依托传统产业优势，扩大煤炭生产。利用煤矸石资源，发展新型建材；利用低热值煤矸石、矿井水等资源，构建煤电热产业链。二是依托港口、铁路等资源优势，以现有综合服务型物流体系为基础，大力发展物流业，预计2009年营业收入达到260亿元。三是依托土地资源优势，大力发展房地产业，预计到“十一五”末，年实现销售收入10亿元以上。四是以国家矿山公园为载体，推进文化创意和工业文化旅游产业。目前，开滦集团基本形成了“134”产业格局，即1个基础产业：煤炭；3个支柱型产业：煤焦化、煤电热、现代物流；4个支持型产业：装备制造、建筑施工与房地产、文化旅游、建材化工。
　　(二)从着眼企业自身的发展模式转向融入区域经济的城企互动发展模式。开滦集团打破企业条块分割管理下的体制依赖，与唐山资源型城市转型互动，积极融入区域经济发展。一是与城市产业结构调整互动。着眼于唐山城市转型构建七大主导产业链的目标，结合企业自身优势，通过创新驱动做大做强化工、现代物流等产业，在文化创意、旅游、房地产等产业实现突破，促进城市三次产业融合发展。二是与城市空间结构转型互动。着眼于城市生产力向“四点一带”布局，加快企业在京唐港、曹妃甸港的园区建设。三是与城市功能转型互动。加快国家矿山公园建设、完善城市文化、旅游功能；加快房地产开发和棚户区、危旧房改造，改善城市居住功能；配合采煤塌陷区整治，融入南湖生态城建设，提升城市商务、政务和生态功能。四是融入新农村建设。通过采空区废弃地整理再利用，置换农民宅基地，实现新农村建设和压煤村庄搬迁的双赢，既改善了农民居住条件，又降低了企业采煤成本。五是融入城市环境保护建设。加大节能减排力度，加大技术改造和设备投入。
　　(三)从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。唐山区域开采不断减产，开滦把增产的出路放在外部资源的扩张上。仅2009年上半年，加拿大盖森煤田已经开钻，新疆将军庙煤电化工业园区开工奠基，内蒙古“海—拉—黑铁路、得尔布煤电化基地”合作框架协议签订，山西介休主焦煤基地改造扩能，内蒙古准格尔旗煤化工园区筹建。开滦集团形成了“头脚分离”的多区域发展格局，即以唐山总部为“头”的战略控制中心，以“五大区域，七大战略基地”为“脚”的生产制造中心。“五大区域”包括河北、内蒙古、山西、新疆和海外。“七大战略基地”包括唐山矿区焦精煤生产、煤焦化、煤电热、现代物流基地，蔚州矿区动力煤生产基地，内蒙古鄂尔多斯动力煤生产基地，山西省介休焦煤供给基地，新疆准东动力煤和煤化工生产基地，新疆伊犁动力煤生产基地，加拿大盖森焦煤生产基地。
　　(四)从封闭式整合发展模式转向开放式横向战略合作发展模式。内部资源整合不能满足企业跨越式发展的需要，开滦集团积极利用外部资源、外部市场，加强横向战略合作。加强与国内外地方政府的战略合作，建立一批战略性资源开发生产基地，并在政治、经济、技术发达地区建立开滦驻外机构，架起对外开放的桥梁。加强与研发机构合作，与北京化工大学合作，成立“开滦煤化工研发中心”，开发生产具有自主知识产权的新产品。加强与国内外知名大企业建立战略联盟，以资本、技术、市场、品牌为纽带，吸引战略投资者参与重大项目建设。目前，集团与新疆、内蒙古等政府签订战略合作协议，与香港冠都公司、美国景顺基金、美国考伯斯公司、中化公司、北燃集团、国电华北电力公司、华夏董氏集团、沙钢集团等企业在房地产、煤化工、物流等领域进行了实质性的战略合作。
　　(五)从以产量增长为导向的发展模式转向基于价值链的专业化发展模式。开滦集团摆脱产业链低端定位锁定效应，积极推动价值管理，构建多种产业价值链。打造煤化工产业价值链。目前开滦集团已形成了940万吨焦炭、20万吨甲醇、10万吨苯加氢、30万吨煤焦油加工能力，成为全国综合规模最大、产业链最完整、节能减排技术最先进的独立煤化工企业。打造物流产业价值链。对分散的销售、供应物流进行了整合，实现从企业物流向物流企业、从传统物流向现代物流的转变。打造煤电路产业价值链。2010年末电力产业营业收入将达到30亿元以上。基于价值链的专业化发展模式，使开滦获益匪浅，2002年企业利润为1184万元，2008年达到76215万元，增长33.7倍。2009年上半年，企业利润达到50666万元，同比又增长了40%。
　　(六)从资源投入驱动型发展模式转向科技创新驱动型发展模式。加大引进吸收国内外先进技术。始终定位国内和国际一流标准，引进先进技术和装备，重点项目建设全部引进一流施工单位。加大自主创新力度。建立技术创新投入机制，主导产业技术创新投入达到营业收入2%以上，煤化工和装备制造产业技术创新投入达到3%至5%以上；建立开滦深部开采研究实验基地；加强博士后科研工作站建设，加大技术人才引进培养工作。
　　(七)从高环境成本发展模式转向以循环经济为导向的发展模式。着力构建循环经济产业链。立足焦化副产品的深加工、能源和水资源梯级利用，着力推动不同项目的产业链条延伸和耦合，形成采煤—产生矸石—矸石综合利用、煤电路一体化、煤层气—抽采发电、煤焦一体化等产业链。建设绿色可循环煤化工生产基地。坚持“绿色循环经济、绿色化工”发展方向，节能环保，循环利用，打造一批循环经济煤化工园区。推进节能减排项目建设。干熄焦节能改造、煤焦油加工等多个项目被国家、河北省、唐山市列为重点支持项目和绿色发展示范项目。积极采用节能环保技术。投资水源热泵设备回收地下水余热；加大矿井水处理，利用率在50%以上；加大煤矸石综合利用，生产新型建材；利用粉煤灰作为井下注浆和巷道支护；利用高沼气矿井瓦斯发电等。
　　(八)从传统简单化管理方式转向构建精细化的现代企业管理体系。推进信息化建设。包括建设集团自动化办公系统和党建管控系统；建设远程监控及诊维中心，实现对各矿综合自动化系统进行远程监控、诊断和维护；建设井下轨道运输系统自动化，装车站装载、称重系统自动化，井下人员考勤、定位及安全预警等自动化系统；建设跨区域综合物流信息管理系统，对各物流园区及业务板块实现集成管理。推进标准化建设。实现各公司、各单位管理模式基本统一；完善规章制度和工作标准，做到技术管理和岗位作业标准化，职业行为准军事化，考核定量化。推进流程化管理。包括完善投资决策流程，建设项目管理流程，建立战略采购、招标采购、超市采购“三位一体”的采购流程。
　　开滦经验：五大力量推进转型
　　开滦集团之所以能够在国际金融危机中实现加速转型和全面转型，是五种力量综合作用的结果。
　　(一)统一思想，形成转型强大思想合力。树立新的思维方式统一思想。在分析当前国际国内宏观经济形势和产业形势的基础上，集团全体员工树立了开拓创新、科学发展、国际化标准化和价值链战略的思维方式。加强发展战略宣传统一思想。通过学习研讨、宣传引导，广大员工强化了对转型战略、发展路径的认识，增强了信心，形成了广泛共识。建设和谐企业统一思想。在金融危机严峻形势下，开展“共同约定”行动，实现了“矿井不停产、岗位不裁员、工人不减薪”；实施全面成本管理，集团领导和高级管理人员减薪20%，职务消费下降40%；实施“健康查体”、“井下员工吃热饭喝热水”等十件实事工程。
　　(二)整合资源，形成转型核心竞争力。一是强化企业内部同质资源的整合，同业归并，降低交易成本，形成专业化优势。包括对企业分散的供应物流和销售物流的整合、企业煤炭文化资源的整合等。二是强化上下游产业资源整合，形成规模优势和集群优势。包括煤—焦—化、煤—电、煤陆港航产业链的整合。三是强化对外部战略资源整合，实现互补优势。与地方政府和国内外知名企业进行多产业、多领域战略合作，形成价值联盟。四是强化企业文化和企业制度建设，实现企业软竞争力优势。
　　(三)真抓实干，形成转型强大执行力。抓住原材料价格低的机遇，加快重点项目建设。今年以来先后开工内蒙红树梁煤矿、新疆准东煤矿、张家口蔚州北阳庄矿井、古冶综合物流中心等项目，总投资120亿元，上半年完成重点项目投资61.4亿元，比去年同期增长了102%。推进低成本扩张，加快资源开发和整合重组。2009年上半年新疆、内蒙等地煤炭资源开发取得新的进展，完成74户地方煤矿重组整合方案并积极推进实施。充分利用资本市场，筹集企业发展资金。自国家实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策以来，开滦共获得新增银行授信53亿元，新增银行借款35.51亿元，发行12亿元短期融资券和20亿元企业债券。
　　(四)体制创新，形成转型强大保障力。第一，深化管理体制改革。不断推进总部机关改革，深化产品销售、物资采购、设备管理、招投标等管理体制改革，完善企业组织架构。第二，积极拓展融资渠道。通过资源换资金、战略合作、股票增持、发行公司债券、盘活闲置资产、财政融资等渠道确保资金到位。第三，加强党建管控建设。以管控系统为平台和载体，促进党组织和企业经济组织协作分工，加强集团党建规范管理，实现对党组织和党员定量考评。第四，完善人才选拔培养。在美国、德国、日本、波兰等国家设立培训基地，每年出国培训项目有20多个，培训人数在100人以上；推进管理人员素质提升工程，加快后备人员成长。第五，完善奖惩机制，加大奖惩力度。
　　(五)城企联动，形成转型强大协同力。在“城市主导”下，开滦集团积极发挥“企业主体”作用，形成强大协同力，实现共赢共发展。在协同城市功能转型方面，全力服从、配合城市总体规划，特别是在南湖生态城的建设中，积极配合拆迁建设。同时，市委、市政府全力支持开滦棚户区、危旧房改造，从地产开发政策上予以支持。在协同城市环境建设方面，积极采取措施节能减排，转变增长方式，并获得财政补贴支持。2008年争取到煤矿安全技改、产业升级等方面的资金1.3亿元，2009年正在争取补助资金1.9亿元。积极配合城市产业结构调整，发挥大企业规模、品牌、人才优势，得到煤炭、物流、文化创意等行业资源整合的政策支持。在协同城市产业空间调整方面，积极配合产业向“四点一带”集中布局，从曹妃甸港区、京唐港区获得新的发展空间，并从城市产业集聚和区域创新系统中获益。