火电“双提升”直面竞争“新常态”

2014年，新一轮电力体制改革的“雷声”愈来愈近。“市场化改革”、“竞价上网”、“电能直接交易”等信号频频传出，真正意义上的电力市场化竞争已迫在眉睫。

在新电改步步逼近之际，国电电力及其所属的数十家企业，是否都做好了准备？

11月24日至25日，带着这个疑问，记者走进了国电电力火电“双提升”工作座谈会。在为期两天的会议上，记者不但找到了答案，而且对国电电力有了进一步的认识和更多的期许。

在哪里：解剖分析问题和短板

9月9日至11日，集团公司总经理陈飞虎曾率队到国电电力大同第二发电厂（公司），就扎实推进“双提升”工作进行专题调研，在肯定大同二厂（公司）实践经验的同时，要求集团系统各火电企业到大同二厂（公司）现场学习。

此次国电电力火电“双提升”工作座谈会，既是对集团公司“双提升”专题调研会议精神的具体落实，更是一次公司各火电企业的“醒脑会”。

兵法云：知己知彼，百战不殆。企业管理亦是如此。企业要生存、要发展、要效益，管理者首先要清醒认识到自身发展的弱势在哪里？本企业的强项在哪里？与同类企业的差距在哪里？

近年来，国电电力始终坚持问题导向，深化对标管理和精细化管理，着力把握好优势，弥补劣势，充分整合各方资源，为企业发展积极寻求正确道路。2011年，国电电力率先在火电领域开展了对标管理，通过与自身同期对比、与系统内外同类企业对比，不断查找自身的不足和短板，找准了管理提升的着力点和落脚点，有力促进了企业管理水平的提升。

此次火电“双提升”工作座谈会“问题导向”贯穿始终。公司领导和相关部门负责人从体制机制建设、燃料闭环管理、强化市场营销、成本费用控制、优化生产运营等方面，从研究探讨、推动的角度，进一步深化对“双提升”工作的认识，对11家火电企业“把脉诊断”，并开具解决问题“药方”。

拥有着500万千瓦装机的北仑公司，无论管理还是效益始终处于在集团公司乃至全国发电行业的前列。但伴随着国内经济形势进入中低速增长期，以及省外电量输入较多等原因，浙江省电量需求出现了增长乏力、供大于求的局面。

面对新形势和新的市场竞争环境，国电电力副总经理、总工程师许琦的点评直截了当：“随着浙江电力发展，北仑公司的优势在逐步淡化。当前电力市场的变化，将对北仑公司产生很大的冲击，管理层和员工要做好思想上的准备，进一步强化忧患意识、创新意识和进取意识。”

不仅东部沿海发达地区的发电企业面对严峻形势要清晰，处于蒙西电网低负荷区的发电企业，更要牢固树立价值创造理念，把握企业发展规律和市场规律，求变、抓实、从严，全面提升管理水平。

国电建投是国内第一家真正意义上的煤电一体化企业，布连电厂拥有2台66万千瓦超超临界燃煤空冷机组，察哈素煤矿年产量达1000万吨。按照“国际一流、国内领先”标准建设的布连电厂，不久前刚刚获得“国家煤电节能减排示范电站”和“国家优质工程金质奖”两项殊荣。

这样一个资产优良、设施先进的新型示范电站，如何在高起点上进一步实现提升呢？公司领导和相关负责人纷纷帮助布连电厂寻找“最速曲线”，指导布连电厂充分利用高参数、节能环保、大机组、煤电一体化等优势，全面加强对标管理和精细化管理，提升企业竞争能力，实现1+1>2的效益最大化。

2014年，庄电公司全力“奔跑”，在经营管理、安全生产等方面均取得了较好成绩，企业盈利能力大幅提升。“单纯凭借提发电量争取市场份额、依靠煤炭市场低迷态势控制燃料成本，绝非强基固本之策。”该公司总经理、党委副书记徐延斌说，“庄电公司盈利基础还薄弱，我们还要继续努力攻克短板，使企业效益稳定提升。”

连续2天、每天9个小时的交流、点评，聚焦“管理和效益”两大主题，不讲成绩只讲问题，不讲客观只讲主观，让各家火电单位找准了差距，明确了自身在行业、区域中的竞争位置，更加清楚了自己“在哪里”。

去哪里：找准未来目标和方向

随着中国经济进入“新常态”，新一轮电力体制改革将呼之欲出。届时，发电企业将会像海尔和格力等厂家一样，以“生产商”和“销售商”的双重身份亮相市场。在完全电力市场化竞争的大潮中，谁的成本低，谁就能在市场占领主动，谁就能赢得先机。

自2002年煤炭市场化以来，电煤价格始终侵蚀着发电企业利润。在煤炭价格风云诡谲的波动中，国电电力不断坚持对煤炭市场的超前预测和研判，采取多种灵活多变的管理措施，及时应对市场变化，如今已从最初的适应变革成长为能够驾驭变革。

当新常态和新电改“敲门”之时，发电企业“去哪儿”寻找发展的空间呢?

在国电电力火电“双提升”工作座谈会前，公司制定下发了《全面开展“双提升”工作意见》和“双提升”三年规划方案，从整体把握企业发展战略，全面规划企业工作目标，明确了方向标、时间表、路线图，在前期、基建、火电、水电、新能源、煤炭、综合等七个领域全面开展“双提升”工作。

作为集团公司火电及水电业务整合平台，火电装机占总装机71.5%的国电电力，火电板块一直是国电电力创效增收的“航母”。在全面市场化竞争的浪潮到来之前，国电电力充分意识到企业作为市场竞争的主体，必须要研究好市场，驾驭好市场，研究企业核心目标，把握好关键因素。

作为集团公司“双提升”推荐学习大同二厂（公司），能从2008年巨亏到近几年的持续盈利，就是抓住了火电厂管理中的营销和燃料两条生命线，以及安全生产和成本控制两条保障线，通过对标管理和精细化管理，全面夯实了管理基础，实现了持续提升。

“大同二厂（公司）在与市场博弈中，通过改革创新，突破老企业普遍存在的体制机制僵化的瓶颈，不断优化配置管理要素，科学架构组织体制，逐渐建立了更加适应市场的运营机制，激发了企业内生活动，提升了企业管控效能，巩固了企业盈利能力的持续提升。”冯树臣指出。

在多年的生产和管理实践中，国电电力火电单位积累了丰富的管理创新经验，如北仑公司的EAM（企业资产管理信息化）平台信息化系统、大同二厂（公司）的单元模块化预算管理、东胜公司的燃料智能化系统、酒泉公司的日加权结算模式等，这些多年积累而成的管理经验，均有效助推了管理和效益的提升。

集团公司“155”核心战略和“双提升”工作，为各火电企业指明了迎接未来市场挑战的方向，如何把握企业发展规律和市场规律，真正“树立一个理念，实现两个转变，推动两个提升”呢？国电电力火电“双提升”工作座谈会，再次为各火电企业“去哪儿”做了一次精准“导航”。

“电力市场很严峻。我们必须加强对电力市场进行分析，制定有效策略，保证在下一步市场竞争中掌握主动权，充分发挥我们火电企业高效、绿色 安全的优势，千方百计抢占、多占市场份额。”冯树臣强调。

“各单位要加强对国家各项财政政策的分析和研判，充分利用这次央行降息的有利时机，积极调整贷款结构，开展高息贷款置换，压降资金成本，使其成为公司明年的利润增长点。”公司总会计师姜洪源指出。

如何科学设置组织机构，构建完整的管理体系？如何加强安全生产，夯实管理基础？如何创新燃料管理，全方位加强管控？如何开展全面对标管理，持续挖潜增效？如何加强设备安全管理，做好节能减排？如何创新财务管控，突出价值创造？如何实现全员绩效管理，确保执行力？……

会上，一项又一项有针对性提升管理和效益的思路，犹如一把把"金钥匙"，开启了各单位迎接市场挑战的“智慧之门”。

此次火电“双提升”座谈会，让记者再一次见证了国电电力脚踏实地的干事创业精神，以及强烈的抢抓机遇、改革创新的竞争意识和市场意识，感受到其稳健前行的深厚底气和强劲持续的发展活力。

国电电力求真务实、真抓实干的工作作风，得到了集团公司董事长、党组书记乔保平的充分肯定，他说：“国电电力不是将‘五篇文章’挂在嘴上，而是全身心地去做，在经营管理各个方面都有了新的提升。”乔董事长鼓励国电电力继续当好集团公司系统的排头兵。

怎么去：创新管理提升竞争优势

“一个企业要想保持活力，不断发展，就要具备不断适应国内外经济环境新变化的能力。”国电电力总经理冯树臣指出，“创新是必不可少的。创新不能仅是技术上的，更要深入到经营理念、制度管理中的每一个毛细血管，真正成为企业发展的内生驱动力。”

国电电力以集团公司155核心战略为统领，从顶层设计布控，从总体上驾驭，从宏观上把握，以新的理念、新的思维、新的策略、新的举措，坚持提升管理，提升效益，在连续三年全面对标管理基础上，2014年初启动了“生产管控、经营管控、环保管控、发展管控、风险管控”五位一体管控体系建设工作，该体系作为公司生产经营的一项重要辅助决策工具，已正式上线运行，有力助推了公司管理和效益的提升。

为提升企业创造力和竞争能力，建立适应市场竞争形势下的人力资源管理模式，2014年国电电力全面推进体制机制创新，启动了三项制度改革，创造性构建了“721”薪酬绩效分配机制，建成开通了网络教育培训平台，拓宽员工职业发展通道建设，一系列举措有力提升了组织活力和运营效率。

国电电力解放思想，转变观念，在加快企业从生产型向经营型转变的同时，进一步提高管理团队的综合素养和履职能力，成功举办了首届职业经理人培训班，加速企业管理人员从厂长向总经理的转变，努力打造具有现代化管理水平的职业经理人团队。

不能创造价值的企业是没有价值和生命力的。国电电力从适应电力市场发展环境的变化和企业自身长远发展的需要出发，围绕效益提升，从多方面研究电力行业和企业自身的工作规律，找到最管用、最具有带动性的‘关节’做工作。

“要扎实推进改革创新，切实做好干部管理、薪酬绩效、劳动组织、人才使用、教育培训等工作，为市场化竞争提供有力的人才支持和组织保障。”

“要积极创新营销方式，突出效益优先，千方百计抢发电量，深入开展对标管理，确保机组发电利用小时数高于“三同机组”平均水平。区域电厂要共同抱团取暖，形成合力，实现经济效益最大化。”

“要加快从核算型向过程管控型、快速反应型、价值创造型转变，以信息化为载体和手段，全面推进各项工作，提高财务管理水平。”

“要不断强化安全生产责任制落实，提升设备可靠性水平，严格落实三年节能减排路线图，做好深度节能工作，夯实基础，提高管理执行力。”

“要准确研判市场，加大对矿阳光采购，合理储媒，科学掺配，有效控制成本。要加强燃料指标监督管控，规范程序，强化管理，真正反映燃料指标水平，杜绝指标漂移。”

有人说，专业的核心在于一直能够预测着看似玄幻的未来，并且永远把握先机，才不被动挨打。国电电力火电“双提升”工作会上，公司领导和各专业部门着眼未来，宏观把控，为各火电企业顺利走向市场一一“摆渡”。

“清楚自己要去哪的人，全世界都会为他让路。”大开厂厂长周国强深有感触，“新的环境和形势对火电企业的管理提出了新的挑战、新的课题。我们的当务之急就是要通过创新不断提升管理水平，增创竞争新优势。”

“创新是最大的竞争资本，创新是企业健康发展最持久的动力。当前，我们不但要解决基础管理薄弱的问题，更要为未来谋求跳跃式的发展‘蓄能’。”邯郸厂厂长孙严冬说。

竞争的年代，你永远不知道，下一秒干掉你的是谁。当“竞争”已成为发电企业的“新常态”，企业不能再简单比拼规模和速度，更多地要比拼创新，比拼价值创造能力，国电电力早已深深意识到了这些，并迈出了坚实有力的步伐。

电力新常态下，有竞争力的、优秀的公司有望脱颖而出。国电电力凭借更加成熟、理性的管理，一定会成为最具实力和吸引力的发电上市公司。对于这样的前景，记者和所有投资者一样充满了期待。