煤炭大集团法人治理结构创新

中国煤炭企业应适应激烈的市场竞争环境，不断深化现代企业制度改革，进行规范的公司制改造，建立合理的公司法人治理结构。公司法人治理结构是关于公司组织方式、控制机制、利益分配的制度安排和制衡机制，包括公司与所有相关利益主体（如股东、债权人、职工、顾客、供应商等）之间的关系，其核心是股东（大）会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的经营层之间的制度安排。煤炭企业进行法人治理结构创新，可以综合地解决国有煤炭企业的一系列体制性矛盾，有利于政企分开、转换机制，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，有效地防范经营风险，促进公司规范运作。

在市场经济条件下，有效的公司制企业治理结构模式通常如下图所示：

企业治理模式示意图

从图中可以看出，公司实现了投资者股权、企业法人财产权和经营者经营权的三权分离，而且公司法人治理因采用委员会集体治理模式而具有内在的制衡机制，股东会、董事会、监事会和经营者均有与自己权利相适应的职责范围和义务，相关各方的责、权、利等关系明确而清晰。

根据上述模式，大多数大型煤炭企业可以进行规范的公司制改造，对原有独资股权结构进行重组,逐步解决投资主体单一体制弊端，组建投资主体多元化的大公司。如可通过积极推进煤炭企业上市融资，充分利用国际、国内资本市场的直接融资功能，广泛吸收社会资本，促进煤炭企业的改革和发展。此外还可通过法人相互参股、内部职工持股、债权转股权等方式，实现企业投资主体多元化，建立规范的法人治理结构。

首先，应建立符合出资者根本利益的董事会组织结构。煤炭企业实施公司化改造后成为混合所有制企业，在董事会人员配置中，既有国有股权的代表，也有战略投资者和企业职工的代表，同时还应有具备优秀业务能力和职业操守的外部独立董事。这将保证董事会决策的集思广益和权力的相互制约，增强企业风险的控制能力，能较好地使所有者、经营者、监督者的责、权、利相统一，提高决策管理的效率和水平。

其次，董事会和经理层之间必须建立紧密的合作关系和良好的制衡机制。董事会和经理层应有明确的分工，互不干扰，既密切合作，又相互制约、相互需要。董事会不具体参与集团公司的日常运行，只是负责制定公司长期的目标和期望值，在公司预算、战略制定和管理人员评估等关键流程中发挥决策作用；而经理层则负责制定一些短期计划，并根据实际采取相关管理措施，以保证公司长期目标得以实现。同时，董事会要规定总经理所能采取措施的范围，在其实现预期目标的过程中，董事会必须能保证检查其工作进展情况。

第三，改善监事会的监督职能。目前许多煤炭公司监事会形同虚设，构成不合理。强化煤炭公司监事会的功能，可采取如下措施：一是适当扩大监事会规模，吸收外部监事参加，且外部监事应占大部分；二是外部监事候选人由大股东分别提名，董事会和经理不应拥有监事提名权；三是可聘请专业人事出任职业监事，给监事适当的薪金；四是监事出现失职应按一定标准赔偿相应的损失等等。