三种方式让减员增效后 人才布局更合理

减员增效是当下很多煤炭企业推行的举措。它的背后是企业长期战略人力资源规划的调整，哪些办法可以让减员增效收到企业对其的预期成果？看看专家怎么说——

减员增效，是公司现有人力资源供应超过了战略发展的需求。出现减员增效的根本原因是公司无法合理预测、规划和控制人力资源的“合理”规模。

因此，公司真正的目的不在于“减员增效”，而在于确定与企业战略发展相匹配的、合理的职能人力资源规模，即所谓的战略人力资源规划技术。

如果不能真正建立起战略人力资源规划的逻辑（理性、流程、原则），简单粗暴的“减员增效”可能会给企业带来长期的损害而弊大于利：

第一，可能会损害公司未来几年的战略竞争力。

第二，公司在未来仍然摆脱不了在“人不够用，抓紧招聘”和“人浮于事，减员增效”的问题。

第三，可能严重打击员工的士气、对企业的信心和信赖。

第四，可能沦为公司内部党同伐异、排除异己的借口。

那么究竟什么是“战略人力资源规划”？怎样确定出各个职能部门的合理的人员规模？简单介绍几种常用的人力资源规划技术，通常而言，不建议只用下面方法中单一的一种来制定人力资源规划，建议数种方法共同配合，每家企业应该建立适合自己的人力资源规划，并持续优化。

在考虑战略人力资源规划时，需要对行业的大势、企业所处的生命周期和趋势做出研判，去调整企业的人才规划。

标杆法

推荐指数 ★★

即根据同类企业相同部门的人员占比作为参考来确定本企业某部门的人数。比如标杆企业的财务部门人数占总人数的3％，那么以这个数字为参考，来确定本企业财务部门的合理规模。

优势：客观和直接，为企业运营效率提供外部的参照依据。

劣势：同类企业的数字可能难以获得。同类企业相同部门的工作内容可能有所差异，会造成参照标准的偏差。

实施注意事项：要尽可能以更多的企业作为蓝本，而不是单家企业，建议有3家至5家企业为宜，这个外部参照标准不能由用人部门自行提出，而必须由第三方，或者至少是人力资源部门来提供。

销售额对照法推荐指数★★★★★

即将职能部门的人数和企业的销售额挂钩。

具体又有三种方法：

绝对销售额法：比如1000万元销售额对应一名财务人员。

增长比率法：比如销售额每增长20％，财务部门允许增加10％的人员。

销售人员法：比如100名销售人员允许配置1名财务人员。

优势：数据很准确，数据非常容易获得，可操作性最强。

劣势：有些部门的工作可能不和销售额成正比；对企业历史数据要求比较高；这种方法假设目前各部门的人员是相对合理的，在此基础上进行控制和优化，而事实上，目前的人员可能并不合理。

实施注意事项：执行时，一定要一碗水端平，严格执行，一旦有部门破坏了规则，其他部门会纷纷效仿；零头的处理要有明确的处理意见，比如前例1000万元对应1名财务人员，那么1300万元是1名还是2名，应该有指导意见；必要时，要对该部门与销售额的相关程度进行评估。

工作量法推荐指数★★★

即分解和计算各个部门的具体工作内容和工作量，根据工作量推算出来各个部门所需的人员数量。这是大型公司喜欢采用的方法。

优势：其假设看上去很合理，即以事定岗，以岗定人。

劣势：非常复杂，可操作性很低。工作量的估算本身非常难以准确和服众，比如客服人员的一次电话沟通，细心的人、碰到的客户类型都会极大影响一次通话时间；又比如对一件事情的决策，有的人可能拍拍脑袋分分钟决策，有的人可能会细致地做大量的数据分析。因此，这种方法适合劳动密集型产业，不太适合于知识工作和办公室工作。

实施注意事项：建议由专业的公司操作，以确保客观性。通常要和素质能力等项目共同实施，以解决工作量和工作效率之间的关系问题。

作者简介：

黄迪祺，销售运营管理专家。在GE等跨国公司从事销售运营管理工作逾十年，历任数家跨国企业中国区销售运营负责人。