新奥的奥秘（下）

【中国能源网讯】因为清洁能源，靠卖煤气罐发家的王玉锁，一次次站在国际舞台上。外国人介绍他时，会说他来自ENN，这是个他们自造的单词缩写，是英文　“能源”和“创新”的组合“ennovation”。

“今天到了必须按照'天地人合一‘思想，充分发挥人类智慧，系统解决能源问题的时候了。” 王玉锁对于能源产业未来发展的认识，带有中国哲学的味道。

在他看来，“系统解决能源问题”，重要的是，重新定义能源的发展模式。

2011年8月30日，第四届美国国家能源峰会上，新奥集团董事局主席王玉锁，作为唯一受邀的国外企业代表，发表了主旨演讲。

“如果肯尼迪五十年前的总统就职演说是在今天的话，他也许会充满焦虑地说：不要问地球能再给我们什么，要问问我们能为地球联手做些什么。”

王玉锁所说的“做些什么”，指的正是“创造清洁、高效、循环的能源新世界”。

3个月后，德班世界气候大会上，他讲述了一则关于转型的故事：

“在我的老家，有个水泥厂，经过十几年的建设，从年产十万吨发展到百万吨。2007－2008年，国家呼吁，关闭碳排放较高的水泥厂。这个民营企业家考虑了三天，就含着眼泪、唱着’一切从头再来'的歌，拆除了水泥厂。当时，外边还有长长的来拉水泥的卡车队伍。而现在，这家水泥厂也已经转型做起了环保产业。”

作为唯一受邀的中国民营企业的代表，王玉锁试图通过这个故事告诉世界，“中国的民营企业和国有企业一样，希望与各国企业界合作，共同为我们的地球做贡献”。

用我所能，善待明天，清洁能源选择，成为时代赋予新奥的新命题。

洛杉矶时间2月17日，中国国家副主席习近平访美之行的重要组成部分－－中美经贸合作论坛，签署了270亿美元的经贸协议。作为中国最大的清洁能源民营企业，新奥通过“资金加技术”的方式，签订了50亿美元的清洁能源投资大单。

回顾过往20余年走过的路，王玉锁的经历颇有些像美国石油大王哈默，白手起家，从零开始创业。从送煤气罐，到成为城市燃气分销商，再转型为清洁能源整体解决方案服务商，这中间到底跨过了多少沟沟坎坎，一时间连他自己也难说清。

决策者的素质：广阔视野和决断能力

三个充满“忧患”的提问：10年、20年、30年之后，新奥该干什么

有人问：你是哪儿的？

王玉锁答：新奥的。

这人追问：新奥是干什么的？

王玉锁答：卖气的。

这人不屑：你直接说是卖气的不就完了？

这个故事是王玉锁自己编的。

他编这个故事，就是为了告诫新奥人，公司的发展不能没有战略眼光。

那是2004年，经过15年磨砺，新奥的燃气业务如日中天。

“当时，我们的用户遍及全国近50个城市，市场占有率位居全国前列。”

很多人因此津津乐道，但在此时，王玉锁心里并不踏实。

“新奥究竟是干什么的？”这个问题几个月来一直折磨着他。

在一些夜深人静的日子，他会坐在桌前，望着天空发呆。那时，他内心会像小溪一样平坦。记忆的闸门就悄悄地打开了。

场景之一：父亲在工厂吹牛：“我儿子的胆子比我脑袋还大。”

1985年，高考落榜的王玉锁，在天津一个朋友家第一次看到了煤气罐。

这让农村长大的他欣喜不已：这东西可比烧柴、烧煤方便多啦！

那时候，他承包注塑车间赔了钱。万念俱灰之下，他胡乱地登上了去任丘的长途车。本想出去碰碰运气，他却幸运地找到了发家的产品：液化气。

从此开始，他就骑着自行车，倒腾起了煤气罐。

在天津任厂长的父亲，回到廊坊农村，看到自家小院里堆放的煤气罐，一脸惊讶。

“那时，一家能有一个煤气罐，已经很了不起了。”王玉锁心里吃了蜜一样。他想起了父亲在工厂吹牛的情景：“我儿子的胆子比我脑袋还大。”

场景之二：受油田24小时燃烧的“火炬”启发，一举拿下了100多个城市的燃气经营权。

煤气罐生意让王玉锁赚到了第一桶金。

1989年，他在廊坊成立了第一家公司－－廊坊夏利汽车出租车公司。

一件小事让他进入了天然气领域。

“我看到，油田24小时都在燃烧的'火炬‘，我就想，把这些白白烧掉的天然气输送到老百姓家里，不是比烧煤气罐还方便吗？”

他果断地把原始积累投入了天然气城市管网建设领域。

再后来，国家启动了西气东输工程。

他迅速投入沿线城市管网建设，这让新奥一举拿下了100多个城市的燃气经营权。

新奥就此走上坦途，成了中国拥有用户数最多的能源分销企业，2001年在香港上市。

就像大多数民营企业一样，新奥的创业，很是依赖王玉锁的个人智慧。当时，没人会告诉他，该做什么、该怎样做，所有的一切都要靠他自己。

时间来到了2004年。用王玉锁的话说，他开始“饱暖生闲事”。

尽管燃气做得不错，他总是琢磨：新奥没有气源，项目发展空间趋于饱和。而且，如此稳定的业务，不利于挖掘人才的潜能。

王玉锁发现，全球化背景下，能源安全等世界性问题必然带来清洁能源产业发展。经过长时间调研，他主张进入煤化工领域，在煤基清洁能源技术创新方面寻求突破。

王玉锁没有想到，这会在新奥掀起轩然大波。

针对种种疑惑，新奥管理团队召开了一次民主生活会。王玉锁记得，“新奥优势在于燃气，应当充分利用现有基础，加快项目拓展”的看法占有压倒性优势。

王玉锁甚至收到了一封名为《请停止新奥的慢性自杀》的员工匿名来信。

该信件尖锐地指出：进入煤化工之时，就是新奥灾难的开始，期望决策层认真思考，停止“慢性自杀”。

面对指责，王玉锁没有慌乱，而是提了三个问题。

“随时可能受到资源制约，10年以后，新奥卖什么？我们这种行业，没有自主品牌，20年以后，我们是什么？经营权合同只有30年，30年后，新奥干什么？”

王玉锁记得，当时大家没话了，吃完晚饭就散了。

“第二天，我问大家，想了么？怎么办？最后，我们举手表决，勉强通过了进军煤化工产业的方案。”

转型升级之路注定艰辛。

不过，王玉锁的广阔视野和决断能力，成了新奥的一笔难得的财富。

这些也让新奥逐渐向能源上游进军，逐步构建起一个涵盖煤基清洁能源、太阳能、生物质能等清洁能源的生产、转化、储运、分销和应用的产业链。

经营者的思路：让高端要素在这里聚合

一次市场换技术失败带来的启示：企业得有自己的东西，什么都没有，人家就骗你

在向新能源进军之前，王玉锁已经感受到新奥的差距。

他如是定位彼时的新奥：技术创新有一定基础，但还处于初级阶段。

他总结了“三个不”－－

关注度不够，技术创新局限于技术系统内部，并未成为全员的内在需求；

层次不高，技术创新局限于具体燃气工艺流程，小改小革，小修小补；

出发点不同，新奥谈技术谈创新，只在质量安全，并非为了更好地服务客户。

技术创新的“三个不”，让新奥在随后的发展中有苦难言。

王玉锁谈到了藏在心底的一次失败。

“我们准备和一家外国公司谈合作。当时，我国CNG（压缩天然气）钢瓶的80％以上都是这家公司的。我们有市场，他们有技术。能不能拿市场换技术？”

事情的进展却脱离了想象。

“合作是合作，你们只能做喷漆和阀门的事。”当新奥买下一家工厂，想对该技术进行改造时，外国公司一下子翻了脸。

王玉锁有一种被戏弄的感觉，“企业得有自己的东西，什么都没有，人家就骗你。”

无奈之下，他只能命人继续商谈。接下来的一幕，让他终生难忘。

“我跟你们合作，你们就把技术拿走了，我没饭吃；我不跟你们合作，我儿子没饭吃。”这家外国公司的董事长，在话里话外还藏着一层意思，“如果我不和你合作，到我儿子那一代，这技术你们才能学会。”

这次市场换技术的失败，让王玉锁明白了一个道理，“新奥得有自己的东西，得让人服气。”

从城市燃气向清洁能源转变，从单纯抓机会向技术创新转变，既然引进高端技术的路走不通，新奥只能采用第二套方案：引人才，搞研发。

在新奥公司里转上一圈，记者很快就听到了“半路截才”、“三顾茅庐”等故事。

2003年，新奥正在战略转变期。王玉锁很纠结：没有领军人物推动技术创新。恰在这时，他听说了美国ABB公司机器人研究中心主任兼首席科学家甘中学博士回国的消息。

那时，甘中学有意向选择秦皇岛一家企业。

王玉锁急了眼，马上派出时任集团总裁的杨宇，从半路上把甘中学“劫”到廊坊。

在接风席间，王玉锁坦诚相告：“这些年，企业发展了，积累了一些资金。如果双方能够合作，新奥愿出1个亿，5年之内不求回报。希望与甘博士一起，振兴中国的科学技术。”

这让甘中学感动。经过实地考察，甘中学和团队决定，留在新奥。这也构成了新奥最初的核心技术团队。

而在此后，甘中学多次赴美，只为了引人。

穿行在“硅基薄膜太阳能电池板”生产车间，李立伟博士介绍着新奥的最新成果。

“我们生产的硅基薄膜太阳能电池板，薄膜厚度只有千分之二个毫米，产业化生产的光转化效率稳定超过9％，在世界处于领先水平。”李立伟，四十出头，属于新奥引进的60余名“海归”博士之一。

2007年秋，王玉锁到全球最大半导体生产厂家－－美国应用材料公司考察。

时任其技术总监的李立伟接待了他。

2008年初，新奥决定，上马“硅基薄膜太阳能电池板”项目，并对李立伟展开“游说”。

2009年初，李立伟从美国辞职，来到了新奥。

“在美国，事业碰到了'天花板'，很难再有大进步；在国内，事业上很有空间。”李立伟坦言，“太阳能这种新能源在中国前景广阔。新奥为此投入了大量的人力和财力，这样的魄力不是每个企业都能有的。”

朱振旗博士也来了。

美国史蒂文理工学院“终身教授”不做了，朱振旗只为了“微藻生物吸碳技术”。

“国外做微藻生物，各项技术都有，就是形成不了产业链。他们做研究，只做自己眼前的一块。”在朱振旗看来，“新奥有打通各个环节的勇气。”

“最初，我只想来做个学术休假，没想过留下。”朱振旗逐渐发现，“这里对于微藻的执着超出了我的想象。我越来越觉得，新奥对微藻，有着稳定投入和清晰规划。这是世界上从没有过的。”

朱振旗没有后悔。

在新奥的几年间，他负责的微藻生物吸碳技术项目，被列入了国家863计划。

王玉锁没有后悔。

作为清洁能源领域的后来者，新奥通过有计划有目的的人才引进，已经具备了和世界清洁能源巨头一较高下的能力。

王玉锁“不怕被骗了”，“国外首脑和大学都来寻求合作了。我们的清洁能源让他们眼前一亮。他们也会想，原来新奥能研究新东西，与其多出一个竞争对手，不如增加一个合作伙伴。”

管理者的智慧：按照市场要求反推科研

一场场“王市场”和“甘技术”间的头脑风暴：为世界开启一个“清洁能源之梦”

新奥的成就从哪儿来？

王玉锁的回答耐人寻味：“在不间断的争论中形成。”

王玉锁所说的“争论”，在新奥人尽皆知，“王市场”和“甘技术”之间最甚。

所谓“王市场”，就是王玉锁，多年来，从市场规律出发，制定新奥未来规划；所谓“甘技术”，就是甘中学，注重科学发展中的科学精神和规律。

为了进一步提升新奥的科研实力，王玉锁主张，重金建立功能齐全、设施完备的基础实验平台、试验中心和产业化示范基地。“一开始甘博士不赞同。”王玉锁很挠头，“甘博士的理由是，基础研究都没做好，怎么做试验中心和产业化示范基地？”

王玉锁却不妥协，“我这是按照市场的要求反推科研。这些事，科学家不懂。”

在王玉锁的坚持下，试验中心用了七个月时间建立起来，　如今已升级为煤基低碳能源国家重点实验室，并为产业化奠定了坚实基础。

就连王玉锁也承认，在运行过程中，试验中心确实遇到了很多问题，“有时要回到实验室，然后再回来修改。不过，无论如何，我们的试验中心做出来了。”

尽管走走停停，尽管修修补补，试验中心的建成还是让甘中学触动颇多，　“新奥要设计有设计，要工厂有工厂，要精神有精神”。

不少国外科学家羡慕甘中学，“六七个月，我们连个设计都做不出来。”

在王市场和甘技术的争论中，新奥渐渐摸索出一个规律：市场提出问题，科学家去研究。王玉锁不无自豪，“美国科技界认识新奥的人都说，新奥速度＝中国速度＋新奥速度，新奥速度是加速度。”

这种争论带给新奥的，还有对于新能源的全新思考。

2008年的一天，王玉锁问甘中学：“我们是做新能源的，但你能说出能源全生命周期吗？”

甘中学一愣，随后反驳：“这不是随便说说的。能源全生命周期，有不同环节，也有不同特点。”

争论没有就此打住。

大概3个月后，甘中学找到王玉锁：“我认为，能源全生命周期有四个环节：生产＋储运＋利用＋回收。”

没想到，王玉锁的问题又来了：“甘博士，人家有智能电网，但我认为，智能电网是片面的，只解决了电的问题。能源远不止电的问题。我们怎么能在多品类能源协同、互补、循环的智能化应用中，实现高效转化和综合利用？”

甘中学又被问住了。

大概半年以后，甘中学给出了答案：“泛能网。”

所谓泛能网，就是从能源生产、储运、应用和再生的全过程出发，以气体能源为主导，支持各种能源形式自由接入，将智能电网和多品类的分布式供能系统有机融合，以客户需求为导向，实现供需一体化。

不断争论，不但未伤感情，还带来了泛能网的构想。在王玉锁看来，这正是新奥不断成长的助推器。

新奥就此坚定：基于系统能效的理念，从简单的多品类清洁能源的制造与分销，升级成为客户提供清洁能源整体解决方案，走“轻资产”的道路。

“对多品类能源进行高效转换和循环利用，打破’行业竖井‘和’企业围墙'，我们正开展能源服务业务布局。”王玉锁认为，新时代需要引发“能源革命”，而泛能网正是路径之一。这在一定程度上为世界开启了一个“清洁能源之梦”。

不过，对于能源联系成网的难度，王玉锁心知肚明。

他说，“新奥就像一只小白鼠”，“在新能源领域做的事，不是一家企业能承担的起的，但这样的事总要有人做。”

他心中有一个愿景，“待泛能网做大了，我就交给国家。”

也许，正是在这种思想碰撞和实践磨砺中，新奥演绎出一个民营企业创业创新传奇；正是在这种漂亮转身寻求跨越的演绎中，王玉锁将中国哲学和西方管理融合在一起，带领新奥团队，依靠中国技术，为世界开启了一个新的“清洁能源之梦”。