重能集团六点发力顶层设计

“改革创新，转型发展，必须特别注重顶层设计和战略引领。”6月18日，在重庆市国资委主持的一次重庆媒体记者集体新闻采访会上，重庆能源集团董事长、党委书记冯跃表示。

经济增长速度放缓，煤炭市场步入低谷，重庆能源集团重新审视该集团的发展战略，将集团战略目标由建成西部一流的能源投资集团，调整为建成西部一流的能源生产与综合服务型企业，将发展的重心转移到提高发展质量和劳动生产率，提高盈利能力和核心竞争力上来。

与之同时，重庆能源集团对集团改革的顶层设计做了深入调研与谋划。冯跃在采访中表示，改革具有“外部性”，如果只是内部人受益，而包括利益相关者在内的外部人受损，少数人受益而多数人受损，这样的改革具有“负外部性”。

“不仅要让内部人受益，而且要让外部人尤其是利益相关者受益，这才是我们期待的具有‘正外部性’的改革。要减少改革的‘负外部性’，增加改革的‘正外部性’。”冯跃说。为此，需要对关系重大的集团管理体制、法人治理结构、组织机构和管控模式的改革调整做好顶层设计。

重庆能源集团的顶层设计主要从6个方面下工夫。

完善公司法人治理结构。重庆能源集团修订了董事会议事规则，借以规范董事行为，强化对董事会成员的约束，提升董事会的公司治理能力。在董事会下设立了4个专业委员会——战略决策委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和审计委员会，以求规范董事会制度，提升董事会的工作质量科学决策水平，发挥董事会的核心作用。

调整该集团总部管控模式。聘请北大纵横公司制定方案，调整集团机关组织架构，取消了5个权力过大、易于对下干预过多的准事业部制的专业管理公司，新设立5个跨业务领域、突出资产管理和战略管理的职能部门，推进集团总部管控模式由直接的行政干预向通过法人治理结构实施资产管理转变，由侧重生产经营管理向侧重战略管控、财务管控转变。

积极筹建集团财务公司。重庆能源集团正在加紧筹建注册资本金达10亿元的财务公司。

规划业务板块转型目标。制定分业务板块的转型升级规划，明确了煤炭、燃气、电力、建筑、物流、电铝等6个业务板块在今后3年的转型升级的方向、举措、任务、路线和时间表。同时将之与对标管理、业绩考核相结合，通过对标管理和业绩考核进行有效激励和约束。

管控重点加力结构调整。加快推进燃气公司、巨能公司和顺安公司上市，力争在2年内有所突破；积极引进战略投资者，与美国自然资源集团、新加坡胜科集团等外企合作，推进水电、火电、风电、电解铝和页岩气公司资本多元化。该集团的项目建设，严格按照有利于主业做优做强、技术先进可靠、效益优先、符合国家产业政策4个原则进行论证。实行投资、建设、运营、监管“四分开”，有效控制风险。推进二级单位整合，减少三级公司，取消四级公司。

完善考核体系正向激励。2013年底，该集团聘请北大纵横管理咨询公司制定业绩考核评价体系。业绩考核的核心指标为2项，利润和EVA（即经济增加值，扣除了所有资本成本后的利润水平）。

“注重顶层设计、战略引领，意在发挥集团总部的引导作用，同时以上促下、上下联动地推进改革创新，在转型发展中沿着既定的方向前进。”冯跃说。

【编者辩】

改革是一场深刻的革命，不但涉及重大利益关系的调整，而且涉及各方面体制机制的完善。所以知易行难。

然而，再难也要闯过去，改革关乎企业生死存亡。要改革成功，必须提高改革决策的科学性，需要加强顶层设计。方向错了，原地踏步都是进步。在把握大局的前提下，进行充分的讨论和论证，明确改革的战略目标、战略重点、优先顺序、主攻方向、工作机制、推进方式，然后一鼓作气抓落实。如此，方能期待改革成功。