神华的逻辑（下）

激进背后神华集团的电力板块扩张看似激进，但长期稳扎稳打的做法确实为其后期的迅速扩张积累了很好的基础。

“虽然出身于煤炭为主的能源企业，但是我们在电力板块的管理，以及对电力行业的认识不逊于其他发电企业。”国华电力一位管理者对记者说。

接受采访时，这位管理者正在研究日本燃煤火电的先进经验，他说：“就要学最好的，跟日本的电厂学了管理在国内自然就是一流的。”

在建议神华集团党组扩大电力板块规模前，神华集团电力管理部花了很长时间来研究2011年前后的火电行业出现的问题。他们认为，无论是亏损还是发电紧张，主要的问题出在这个行业的企业对自己的行业市场化认识，核心的观点是跑马圈地不是市场行为。

厂网分开后，独立发电企业显示了强大的活力，一举扭转了电力供应短缺的局面，大力优化了电力结构，也大幅降低了供电煤耗和运营成本。

但是，那些年越来越多的火电企业陷入了亏损的境地，为什么发展了反而会产生这种现象？原因就是，在打破垄断之后，发电企业并没有能够按照经济发展规律去办事，没有按照市场化的原则去操作，没有深刻认识到在市场经济下，发电企业应有的发展速度和运作模式。很多企业认为火电企业亏损是因为煤价过高造成的，而神华的报告认为这种认识是片面的，几个数据就可以说明问题。比如当时全国火电装机7亿千瓦，如果火电利用小时数提高到6000小时，仅火电电量就能够满足去年全国的电力需求，所以火电企业发展过快，没有按照市场化操作，造成供过于求，使得整体市场份额摊薄，这才是火电亏损困境的主因，而不能简单地将其归结到煤电价格机制扭曲上面。

神华规划部门和电力管理部门的报告称，广东、浙江、上海、江苏等电力需求强劲地区的电厂在面对与其他地区电厂同样高煤价的情况下，绝大部分电厂也能够实现盈利，并且有的厂利润水平还很高，所以，这也从一个侧面证明了只要满足市场供需关系，即使是在现有的高煤价下，火电企业依然不会亏损。神华自有煤炭，自然就有胆量在低潮时期加快进入火电行业。

相对于其他大型发电企业，神华电力板块的成本控制似乎更为出色。

神华集团国华电力公司一位内部人士说，绥中二期的造价控制在了3400元/千瓦以内，这一造价比其他百万千瓦机组低了很多。2011-2012年，中国投产火电项目的概算单位造价为3979元/千瓦，决算单位造价为3824元/千瓦。相比2009-2010年，投产火电项目呈现出小幅上涨的趋势。火电工程造价最低的粤电集团，其决算单位造价也达到了3528元/千瓦，也明显高于绥中电厂二期工程。

他说，绥中电厂一期就没有按市场客观需要办事，决算单位造价过高，以至于后来电厂的财务费用居高不下，企业负担沉重，所以二期工程才会这么精打细算。

把当今电厂的性质、作用、地位放到市场环境下进行准确判断，在设计、设备、冗余上进行科学的资源配置，从自身的需求角度去思考，千方百计地简化系统、降低投资，才能在市场竞争中保持足够的优势。

神华电力板块的优势还在于发展高参数、大容量火电机组，其60万及100万千瓦机组容量占比高达83%，领先任何一家发电企业。

2013年，神华电力板块的主力国华电力完成供电煤耗312.12克/千瓦时，同比下降2.74克/千瓦时。这个数据远优于五大发电集团。平均下来，五大发电集团供电煤耗完成314.5克/千瓦时，比国华电力高出2.38克，以吨煤成本500元来测算，仅仅煤耗这一块，国华电力已经挤出了1.19厘钱的电价空间。

依托神华煤炭和运输优势，神华电厂的燃料成本也优势明显。神华集团的电厂主要集中“三口”，优先在煤炭产地的坑口、神华煤能够辐射到的路口、港口建设发电厂，使煤炭内部消化达到一定比例。其中坑口电厂要燃用洗中煤和劣质煤，使燃料成本最大限度地降低，以提高电厂盈利能力；路口和港口电厂燃用集团运出的洗精煤，安装大型高效环保机组，煤价按比市场行情略低的价格计算，以保持电厂的竞争力。

资源重组

铁路资源是神华最特殊最稀缺的资源，过去十多年，总里程增长数倍。神华集团领导到旗下的神溯铁路公司视察时就曾说：“神朔神、神华神，铁路是神华神起来的特殊资源。”

放眼全国，除了神华，没有别的企业能拥有如此规模的铁路。全国人大财经委经济室副主任李命志曾说，中国的煤炭问题关键在于运输。神华集团一位内部人士说，煤电一体化不能完全解决煤炭运输问题。在中国，造成电煤紧张的关键原因是运力不足。

从上世纪80年代开始，当时的铁路成为制约国民经济发展的“瓶颈”。国家为了加快铁路发展，开始鼓励地方政府或企业合资建设铁路。为解决神东煤田的煤炭外运问题，神华集团的前身华能精煤公司和内蒙古自治区及陕西省1986年集资合建包神铁路。修建这一铁路的意图在于，通过包神铁路就能够与京包线、大秦线及丰沙线等国家铁路线路接轨，将神府煤炭最终运往京、津、冀或东北、华东等地区。

随着神府东胜矿区开发规模的扩大，仅靠包神铁路北运的煤炭外运通道难以满足神华集团的煤炭运输要求，1988年开始修建神朔铁路，达到了利用北同蒲、大秦线的富余能力，将神府东胜地区煤炭部分外运的目的。

但随着煤炭产量急剧扩大，经大秦线的北路外运通道能力不足，神华集团开始新建由神朔—朔黄构成的西煤东运的新通道。

目前神华集团投入运营的有包神、神朔、朔黄、大准、甘泉、塔韩、黄万、黄大、准池等多条铁路线，线路总长度为2600多公里，分属包神铁路公司、神朔铁路分公司、朔黄铁路公司、准能大准铁路公司、铁路货车分公司、神华轨道维护分公司、甘泉铁路、新准铁路、准池铁路等9个骨干企业。神华要通过现有的铁路、港口、航运网络，不断建立、延伸和扩散新的网络，将神华分布在各个区域的煤矿、电厂、储煤基地连接起来，形成网络。

但是问题很快来了。这么多条铁路，控股股东均是神华集团，但是每一铁路的管理都是分属不同公司经营，增加了分界口之间相互计费、清算、信息统计等不必要的交易费用。据说为了保证分界口的行车安全，各公司都会设置人力额设备等资源。不同公司均在同一处设置了同样的人力、设备，这显然就是重复配置。

而且目前的路网格局也制约了运输通道能力的充分发挥，难以满足区域经济发展的需要。此外，由于铁路分散发展，使得铁路通道能力和出海口能力不匹配，西部煤炭集疏运系统建设滞后等等。

那么铁路资源如何定位？黄金十年期间，神华借着快速发展的时机，丰富了铁路板块的内涵。神华内部曾经研讨过，铁路战略目标应该是着力于打造神华集团路港独立发展板块，继续推进铁路的新建和并购，在2015年铁路里程超过3200公里。在神华苦心积虑构筑的矿区通畅的路港运输体系中，铁路是最关键的资源。

这一目标的核心是如何重组这些铁路资源，而每个公司都有一套班子，一批中层，每一家公司又由不同的股东组成。

针对神华集团铁路公司的股权分散状况，神华规划部门设想了三种基本重组思路，即将所有线路整合在一起的方案；将包神铁路、神朔铁路和朔黄铁路等全部整合起来，以及仅对神朔和朔黄整合的“两线”方案；西部区域铁路整合的包神方案。

神华集团在进行铁路公司重组时，面临的最大问题是同各股东的谈判达成协议的难度不同。这一切取决于铁路主管部门是否放行。

2013年3月后，铁道部摘牌，形势变得有利起来。

2013年6月，神华对包神铁路、甘泉跌路、新准铁路公司进行整合，组建了区域性铁路集团公司包神铁路集团。整合之后，包神铁路集团管辖包神、甘泉、新准、塔韩铁路四条铁路，这相当于神华集团半数的铁路资源。合纵连横、南北贯通、东西相向，其正线的总里程达到800公里，形成区域性铁路网络，提高了整体效益和运营效率。

重组形成的铁路网络，自中蒙边境中方口岸甘其毛都向南，经甘泉线、包神线并通过神朔铁路与朔黄线贯通；经包神铁路向北，与京包铁路相连；从新街矿区向东，与包神线相交并经大准铁路与大秦线、经准池线与朔黄线相接；经新准线向西，通过东乌铁路、三新铁路服务于乌海、宁煤矿区。区域路网上，将由神东煤外运装车基地，转型为神华核心煤炭区域的重要集疏运通道，在成为连接神华路网南北、东西两大动脉的核心与枢纽的同时，占据神华铁路北大门的口岸优势，兼具了中蒙边境国际物流节点职能。

“对于神华这样的特大型企业来说，企业的产业布局是最值得重视、最值得优化的资源。”神华集团新闻宣传部一位工作人员说。

但是如果仅把神华近年的增长归功于拥有独特的铁路资源，可能有失偏颇。除了铁路资源，神华还重组了神东矿区的四家公司。原神东煤炭分公司是“神华一期”，神华集团最早从这里发家。神东分公司是国内甚至世界上具有示范性的先进采煤企业。而神东矿区分属四家公司，分别是神东分公司、万利分公司、金峰分公司和神东公司。2009年6月，这四家企业整合为神东煤炭集团，机构牌子、设备、人力、开采计划合四为一。

几年间，神华不但推进了集团和股份公司两个总部的整合，还完成了神东集团、物资集团、国神集团、销售集团的整合，形成了大销售、大电力、大运输、大物资等专业管理的格局。

一体化再定义

依靠电力板块和运输板块的稳健表现，神华集团利润依然可圈可点。

2013年，神华集团煤、电、油、运四大板块的收入占比分别是57.6%、24.9%、6.5%、8.4%，利润占比是52.9%、28%、2.8%、18.9%，到了今年上半年，煤电油运收入占比分别是56.0%、25.0%、6.4%、9.3%，利润占比分别为42.9%、32.0%、2.4%、22.1%。

这一组数字的意义在于，煤炭板块的利润占比首次低于50%。可以预见，神华将逐步改变整体经济效益主要来自煤炭资源的初步转移和利用的局面。电力板块的收入与煤炭的收入占比相去甚远，但是利润占比逐渐逼近。电力和运输板块贡献加大，撑起了多半边天。

神华集团总经理凌文对此曾评价说：“尽管煤炭市场跌宕起伏，但一体化的神华不但能撑住，而且还能在形势不利的情况下，一次次冲出重围。但是随着产业结构的逐渐调整，神华一体化模式的优势也将遭受挑战。这种一体化产业链的独特性正在弱化，运输资源的稀缺性正在被打破，煤炭供应的独特性也在弱化，低成本优势正在衰减。”

羡慕神华一体化的能源企业也在尝试复制。中电联一位研究能源企业多元化发展的专家说，其中之一就是产业链纵向一体化模式，包括：向发电业务上游延伸的煤炭生产、煤炭运输（铁路、公路、港口、航运）的煤电路港航纵向一体化产业链；向新能源发电业务上游延伸的风机、多晶硅、太阳能电池等新能源纵向一体化产业链。

根据中电联的统计，五大发电集团煤炭产能达到约1.8亿吨。华能集团围绕公司控股的陇东煤炭开发，推进了西平、天平、蒙冀等合作铁路项目建设、曹妃甸煤炭专用码头建设及海运船队建设，不断提高煤炭自供能力。中电投集团则围绕霍林河煤炭基地建设，加快锦赤铁路、锦州港、滨海港煤码头等关系跨区域煤电联营项目建设进程，其已经建成的赤大白铁路年运量达573万吨。

过去几年，由于一些地区的铁路运力严重不足，铁路部门在分配运力时，要求发电集团投资参股铁路项目建设，作为分配运力的附加条件；另外，煤炭运输成本和各种运输附加费用在电煤价格中的比重不断提高。为保证运力，参股铁路项目结合自有煤炭基地建设专用的煤炭铁路运输通道，成为发电企业保障煤炭供应，降低成本，提高市场竞争力的重要手段。中央发电集团目前的煤电路港一体化的发展趋势正在逐步形成。

对于神华而言，其并不希望这一独有优势被打破，要改变这种一体化独特性正在被模仿、被同质化的局面。神华集团战略规划部的一位主管说，要延续一体化的辉煌就要提高一体化的效率，还要做到规模适应。神华集团内部熟知的一个例子，神华集团总经理凌文初到神华的时候，发现神华有短期贷款几十个亿，下面各分子公司在银行里又有存款几十个亿元。他说，这是一个很奇怪的现象，这一问题到了设立神华财务公司后才彻底解决。在神华集团一次党组会议上，张玉卓还设想集团内部实现水资源共享。他说，“煤制油化工企业为水资源犯愁，而煤炭企业在煤矿开采中要抽取大量的水，能否共享？沿海电厂由海水淡化，铁路运煤到东部后有返空闲置运力，能否搞东水西运？”

一体化的逼问已经上升到神华决策的视野中。要回答新任掌舵的这一问题，神华集团的各板块将要重组此前习惯的协作方式。如果能创造并适应新的模式，这可能是神华滚雪球的新稀缺资源，亦有机会继续领跑。