大唐湖南公司：对标，开启耒电新传奇

“启标，你和株洲（电厂厂长）喻文标对对标！”，这是2003年时任大唐集团公司副总经理刘顺达到耒阳发电厂视察时对当时的厂长肖启标说的一句话。其时，该厂刚刚并入大唐集团，“对标”两字因其新鲜和领导幽默的表达而直落耒电人的心坎；从此，“对标”走进耒电管理的方方面面，湖南首座百万级火电厂、大唐湖南分公司第一个一流企业，集团公司先进单位、和谐文化示范基地，八年来，“对标”管理开启耒电一段段传奇。

抓细节，拓展对标管理的深度

2003年，初次接受集团化管理的耒电，对集团公司下达的“苛刻”的安全生产指标一时无法接受，其中“机组零非停”在他们看来简直不可思议：耒阳发电厂机组燃用的是劣质无烟煤，投产初期每年发生的锅炉爆管、灭火就达几十次，怎么可能达到零非停的标准？在理由申诉无果后，他们唯有对标而动。一年的对标挖潜，成绩让他们始料未及，自投产以来就困扰该厂的锅炉爆管、灭火次数以两位数的速度下减，老机组非停降至2次，创下机组投产以来最好水平；新投产机组实现零非停。耒电人在始料不及中第一次感受到了对标管理的魅力。

看似微小的指标其实反映着全厂的生产经营状况，管好了指标，也就把握住了一年的发展趋势。自此，耒阳发电厂对标管理首先瞄准了最基层、最基础、最基本的生产、经营指标。

每天早晨8点20分，耒阳发电厂发电部小小的会议室便热闹起来，准时来这儿碰头的是厂发电部、技术设备部、燃管部、燃运部的专工们，他们关注、讨论的主题只有一个，那就是核对刚刚过去一天的各项生产指标。“哪个指标出现了异常，原因何在，责任归谁，怎样整改”，主持碰头会的发电部副部长赵德国组织与会人员认真分析，一个也不敢落。除了每天的日指标核对碰头会，负责节能工作的他，一个月里还有两个会是雷打不动、必须参加的：每周一的周指标分析会——厂长、经营副厂长，生产、经营管理部门的主要负责人参加，对一周的生产、经营指标进行分析，对电煤市场、电力市场、省内电厂情况进行通报、对比；每月的经济活动分析会——全体厂领导、全厂各部门行政正职及相关人员参加。

天天对标、步步为营，在这样紧密的对标节奏中，该厂取得了一个个辉煌战果。2006年至2009年，该厂连续4年机组利用小时居湖南统调火电厂之首，供电煤耗每年以10克/千瓦时的速度下降；其中，2005年，当年机组供电煤耗、热值差从年初到年终分别下降10.97克/千瓦时、1316千焦/千克，利润实现了从亏损1个亿到盈利4000万的大逆转；2007年，全部机组实现零非停，将不可能变成现实。

抓创新，丰富对标管理的内涵

怎样使对标管理取得实效并形成长效机制？2003年以来，耒阳发电厂通过了“三标一体”认证，并创建了问题管理、偏差管理、项目管理的管探模式。如果说，三标认证为对标管理奠定了基础，那么这一系列的管控模式则为对标管理插上了飞跃的翅膀。该厂问题管控方法获中电联管理创新成果一等奖；偏差管控模式荣获湖南省2009年企业管理现代化成果创新二等奖和中电联企业管理创新成果二等奖。

“目标必须可控在控，绝不能等到年尾盘点时，一看指标吓出一身冷汗，离标准值这么远，这时候做什么都来不及了！”这是耒阳发电厂厂长周友幸经常说的一句话，耒阳发电厂偏差管控模式正是基于此而推出，这个时时针对对标管理过程中产生的偏差而进行的精细化管控模式由四大体系支撑：

指标监督体系。以2010年为例。在2009年岁末该厂就着手组织调研，对电煤市场、用电市场及发电市场的情况进行全面摸底，在此基础上出台了《耒阳发电厂2010年经营指导书》。指导书责任到逼，不仅明确了2010年的经营目标，还将目标分解到每个月、每一周，每一个部门、每一个人。接着，进入2010年，该厂经营管理网络系统随即刷新，系统内的安全、生产、财务、计划、物资五大体系指标和责任人矩阵更新到2010年；顺着供电煤耗指标追究下去，与其相关因素达33项之多，每一项都落实了目标值、偏差核对责任人、直接责任人、相关责任人，目标和责任一个不漏，一目了然。制度管控体系。包括工作标准、技术标准、管理标准三大标准，如“日核指标、周核成本、月核利润”的分析制度，就是确保所有指标可控在控。

分析评价体系。分析评价就是针对实际指标与经营指导书上产生的偏差进行分析。一是按照人、机、料、法、环5个方面采用鱼骨图方式进行分析，分析原因、责任、对策，环环相扣，一环不落；二是分析原因，重点分析主观原因、人为原因和领导原因；三是根据市场和本厂发电经营情况，即时调整对策和目标，使经营管理良性运行。

追踪考核体系。追踪考核体系根据日、周、月“三核”出来的偏差，建立“三步”考核机制。第一步督办工作的执行，下发督办通知单，限期完成；第二步核查措施的落实，凡纠偏效果差的责任人需要“说清楚”，并将结果公开通报考核；第三步对偏差责任人问责，按照偏差等级考核责任部门、责任人。

“耒阳发电厂偏差管控系统将所有指标纳进来，把所有工作管起来，让所有人员动起来”，管理专家称其“将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情数据化，其动态对标、持续改进的思路是对对标管理的拓展和创新。”

10 月耒阳发电厂创一流综合得分继 9 月份第8名又上 2 个台阶，位列集团公司60万级以上火电机组第 6 名，18 个指标中有 14 个指标高于平均水平，其中，应急管理、发电量、供电标准煤耗、技术监控、信息化管理、电热费回收周期 6 个指标达到集团公司最佳水平。

抓创造，提升对标管理的境界

标杆有多高，对标管理的境界就有多高，2010年集团公司董事长刘顺达用“对标挖潜、对标一流、对标创造”形象地阐明了对标管理的三重境界。董事长的理念其实正勾勒了耒阳发电厂对标管理一路走过的轨迹，也为该厂提升对标管理水平指明了方向。

通过对标挖潜，耒阳发电厂发生了很大的变化，他们把下一步目标锁定在创集团公司一流企业上。

耒阳发电厂对标一流抓了四个环节：一是修订标准，对岗位制度等进行了全面盘点，工作流程表格化，干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度具体，写进制度，细化到每一个岗位；二是借助集团公司创一流管理平台，定期召开分析会议，对一流指标进行动态对标；三是寻找集团系统内的与该厂同类可比的一流电厂作为“标杆”，对照“标杆”，不断寻找差距，修正差距，咬紧“标杆”不放松；四是对影响创一流的“难题”实行项目管理，由主管厂领导担当“项目经理”，完成攻坚攻关任务。

2007年耒阳发电厂如愿以偿，一跃成为集团公司一流企业，创一流排名列集团公司第4位，实现湖南分公司创一流零的突破。

“我们的对标管理不仅要跨过集团公司设定的对标挖潜线，咬紧对标一流线，还要直指对标创造线。”周友幸带领员工创集团一流企业的同时，也在悄然打造着对标创造线。2007年该厂成为集团公司首批企业文化示范基地，2009年该厂蝉联殊荣。耒电和谐文化正成为系统内外企业文化建设的标杆，近两年慕名而来参观取经的人员达400人。

2010年11月，该厂检修部员工参与深圳妈湾电厂五号机组大修。此行，他们不仅带去了精兵强将，还带上了《耒阳发电厂和谐文化手册》。在妈湾大修施工现场，耒阳发电厂规范的检修流程、精细的管理作风以及厚重的富有文化气质的现场布置不仅招来同行检修队伍前来学习，也赢得了业主——妈湾电厂的聚焦和赞誉，该厂宣传部、设备部、安监部前来学习、报道，耒电文化成了妈湾大修现场一道绚丽的风景。耒阳发电厂安监部员工李阳作为此次外拓检修的安全员，获得了由妈湾电厂安监部、机组大修总指挥部签发的安全嘉奖令，对外检修嘉奖令的颁发在妈湾电厂尚属首例，李阳也因此成为了首位获得妈湾电厂对外作业嘉奖殊荣的外拓员工。

“要想让自己不断强大，就必须寻找比自己强大的假想敌人来发展、激励自己。”对标管理正激励着耒电人寻找着下一个更高的目标。