蒲恒荣：低谷是高峰的开始

去年以来，中国煤炭行业陷入近十年未曾有过的困境。重庆虽是西部惟一的能源净调入地区，却也因为经济增速放缓、外省煤炭和水电大量涌入等因素，形成了能源买方市场环境，煤炭市场跌入低谷。尽管重庆市政府采取了一些措施，煤炭企业也采取了提煤质、压成本、降价等措施，仍未能根本扭转这一局面。

如何看待当前困难？我的观点是，站在宏观的角度看，这次危机的发生并非意外事件。

第一，人类能源结构发展转换的一个基本规律，就是从高碳到低碳，从低效到高效，从不清洁到清洁，从不可持续到可持续的过程。这决定了能源生产与消费的转型发展，是自身发展的内在逻辑。就像一位专家说的那样，未来中国，最好的能源体系和未来能源发展的方向，就是清洁、高效、多元、可持续。能源的转型，煤炭消费的控制，是必然趋势。

第二，经济周期波动是市场经济的规律，也是中国经济发展的必然现象。经济周期波动，号称“工业粮食”的煤炭不可能不相应出现波动。去年初，我做过一次粗略的计算，过去十年，中国年平均经济增长率约为10%，同期煤炭产量年平均增长率超过9%，相应的，煤炭价格从每吨100多元涨到七八百元，消费量也从14亿吨增至近37亿吨。这清楚表明，经济的持续增长决定了煤炭的“黄金期”。经济进入周期波动低谷，经济增长放缓，下游产业需求疲软，煤炭不可能“黄金”下去。

第三，市场经济天生就是过剩经济。当一种商品总供给超过总需求的幅度达到一定程度，过剩就是必然的，危机一定会出现。反观煤炭行业，前些年煤炭市场“高烧”，也引起资本投向煤炭的“高烧”。“十一五”期间全国煤炭开采和洗选业完成投资2万多亿元，加上2011年的4800亿元，比全社会固定资产投资增幅高出几个百分点，这必然导致煤炭产能超前，产量过剩。短期内煤炭市场宽松形势不会改变。

基于这些分析，可以得出三个结论：煤炭行业的危机发生是早迟的事，不必惊惶；危机不过是市场又一次走进低谷，但有低谷就有高峰，低谷就是高峰的开始；应对危机应从长计议，抓住机遇转型发展我们可以赢得未来的主动。

危机袭来，也让我们看到自己的不足。比如我们集团，从2008年整合到现在，五大主业已成规模，但生产经营质量不高，劳动生产效率偏低，盈利能力不高。煤炭板块在这方面的问题更突出一些。集团共有7.6万人，煤炭板块就占了6.5万人，占比高达85%，全员劳动生产率仅1.5吨/工，不到行业先进水平（如神东）的12%。这固然与历史欠账较多相关，但也与重庆煤炭资源条件差、现代化矿井建设相对滞后、缺少适应市场需求的弹性生产能力有关。

在压力与反思之下，我们采取以下几项应对举措：充分发挥煤炭洗选加工能力，通过提高商品煤质量与外来煤炭较量；突破地域界限建立多边战略合作关系，通过配产、配洗、配装对不同品种煤炭进行优化搭配组合，一厂一策地向客户提供符合需求的优质商品煤，增强外地市场开拓力量；调整采掘部署，提高适应市场需求的弹性生产能力，力求在市场煤炭消耗高峰时能够最大限度发挥产能，在消耗低谷时能够维持简单再生产，避免过度减人、减工资、压成本伤害企业元气；管理创新，推进集团经营集约化、公司管理专业化，集团机构改建为煤炭、燃气、电力、基建、物流五个准事业部制的管理公司，下属矿业公司按照集团部署正在加紧组建物资供应、设备租赁、生活后勤等专业公司，借以解决体制和机制积弊导致的用人多效益差问题，跳出用人的“增—减—增”、成本的“升—压—升”怪圈。

在此同时，我们做出长远发展的三个重大抉择：第一，稳固现有六大板块（煤、气、电、基建、物流、非能），不再轻易扩张投资新建煤矿、新增业务，今后几年，与六大板块不沾边的产业不再投资；第二，推出集团转型发展的七个方案，包括优化产业机构方案，物流仓储、设备租赁方案，管理信息化方案，集团集约化、专业化方案，企业上市方案，开发利用外部资源方案，企业移交办社会职能方案，并积极组织实施；第三，先后召开三个推进会和现场会，促使所有矿井普遍推广应用“水治瓦斯”技术，有效遏制瓦斯事故，在此基础上统筹规划，加快煤矿现代化建设，新建矿井一律以高标准的数字矿山要求来建设，老矿井有计划地分步提升机械化、自动化和信息化水平。(作者系重庆能源集团董事长 蒲恒荣)