小柴满信：变化世界的生存法则

在JSR工作的38年是小柴满信全部的职场记录，他秉持“永远改变”的信条，带领JSR实现了业务的多元化和全球化。

7月，日韩贸易战爆发，日本停止对韩国出口氟聚酰亚胺、氟化氢和光刻胶三种材料。这三种材料是制造显示器和半导体的基本原料，断供一事让韩国的三星、SK海力士等企业的高层坐不住了，纷纷赴日以寻求解决之道。

这场贸易战，也让生产这三种材料的几家日本企业慢慢浮出为大众所知，JSR株式会社作为光刻胶领域的老大，就是其中一家。

其实，不只是光刻胶这样的半导体材料，从轮胎材料到医用材料，再到环境与能源领域，我们日常生活里的大多场景，都有JSR的身影潜藏其中。其开发、销售的锂离子电容器能在瞬间内对强大的能量进行充放电，今后可望作为蓄电设备在众多领域发挥作用。

这家曾经不起眼的在石化领域做着合成橡胶生意的企业，怎么就走向了世界，将业务扩展到精密材料，并进一步向环境与能源领域拓展，成为日本掣肘韩国的关键?答案就在不前刚刚卸任CEO一职的小柴满信身上。

在JSR工作的38年是小柴全部的职场记录，不管是工作还是生活上，他始终坚持“永远改变”，来应对这万千变化的世界。小柴也将这个信条融入到JSR的文化中。

敢于挑战的野心

1980年春，小柴刚满24岁，从千叶大学印刷工程学院研究生毕业。这一年，世界并不太平，第二次石油危机爆发，日本经济遭受冲击。小柴看了看形势，觉得当时并不是找工作的好时机，他决定去镀金。于是，他参加了扶轮社学者的考试，拿到了奖学金，前往美国威斯康星大学麦迪逊分校学习材料学。

一年半后，小柴回国，以光刻胶研究工程师的身份加入了日本合成橡胶有限公司，也就是现在的JSR。JSR成立于1957年，在小柴刚加入时，它的最大业务还是轮胎橡胶。当时，日本半导体制造商刚开始在全球占据主导地位，JSR看到了进入电子材料行业的机会，但它的发展面临诸多难题，占据日本国内光刻胶90%市场份额的TOK是一个强大的竞争对手。

既然国内市场不好做，那就走出去，美国成为JSR的首要海外市场。那时日企大多瞄准的是亚洲市场，像JSR这样做欧美市场的少之又少。那么，派谁去海外主持大局呢?留过学、会英语、懂技术的小柴成为不二人选。更重要的是，小柴很乐意出国。去加利福尼亚，意味着他将从一名研究员转型为一名经理，这将带给他更多挑战和自由;而且，小柴性格好强，怀抱着成为业界第一、世界第一的理想和激情，去美国无疑是实现野心的最佳途径。

1990年，小柴来到硅谷，与比利时生物制药巨头UCB成立了一家光刻胶合资企业，瞄准美国市场。实现美国梦并不轻松，当时日美半导体产业摩擦激烈，摩托罗拉等巨头都倾向于与美国供应商合作，对日本企业敬而远之。

小柴并没有退缩。为了攻克摩托罗拉，小柴找了4名极富经验的美国销售代表强力推销，总算拿到了它20%的光刻胶份额。这个数字并不能让小柴满意，但这预示着一个好的开端。终于，机会来了：有一天小柴收到摩托罗拉发来的请求，请他们马上供一批光刻胶。原来竞争对手交付的产品出现了严重问题，小柴立马帮助摩托罗拉解决了问题。以那日为界，逆转发生，JSR获得摩托罗拉100%的光刻胶供应份额，它的名声开始在美国市场变得响亮，更多公司投来合作的橄榄枝。

但这距离小柴“业界第一”的目标还远远不够，他的下一个目标瞄准了IBM。2000年某一天，小柴在外休假，消息传来，竞争对手将和IBM签订共同研发下一代光刻胶材料的协议。他穿着T恤和短裤，直接跑到公司参加紧急会议，誓要拿回这个单子。这时他已经来美国整整十年，建立了丰富的人脉关系网。靠着前面十年的基础，一个月内小柴让IBM与JSR成功签约。靠着这笔交易，JSR成为光刻胶领域的领头羊。后来，JSR与IBM联手进行了多次新材料的开发，JSR成为芯片工艺走向顶峰的重要推动方。

光刻胶是必不可少的芯片材料，但是需求有限，市场规模还没有拉面大，新进入者的门槛却很高，没有20年的铺垫，很难与JSR这样的企业竞争。但小柴并没有就此满足，他深知世界变化很快，企业并没有绝对的应对外部冲击的“那面墙”。这次日韩贸易战，让很多人关注到JSR，小柴在接受媒体采访时畅谈了JSR数十年来的成长史，但拒绝就贸易战发表看法。最近有消息显示，JSR被批准重新向韩国企业供货。

联接过去和未来

小柴在美期间，JSR完成了私有化进程，于1997年正式更名。它的发展战略有“两化”——全球化和多元化。在美光刻胶业务的开发，便是JSR开始“两化”战略的重要一步。而此后，小柴成为践行这一策略的领头人。

2002年，小柴调回日本，负责公司精细化学品的全球化业务。两年后，他升任公司CEO，全面掌舵JSR。

很长一段时间，在外界印象中，JSR是一家传统的石化厂商。实际上，从上世纪80年代开始，它就积极布局以此为基础的材料领域，扩充业务。JSR一直野心勃勃，它提出了“运用材料创造价值”的理念，试图成为支持各大行业的基础。这恰恰对了小柴的胃口。

成为舵手后，小柴开始积极扩张新兴业务，其中一个中轴产业方向是生命科学。JSR早就看中了这一领域的巨大潜力，上个世纪便投入研究当中，致力于提供生物制药制造工艺、体外诊断和医疗器械的材料。但它真正得以成为JSR的支柱产业之一，开始发光发热，则是在小柴时代。

生物制药和半导体一样，都是长期工程，对质量高度关注，并且一直在寻找可替代的材料供应商，因而新公司有进入的机会。为了快速把握住机会，小柴的策略是收购。JSR一开始将目光放到了技术更为先进的欧美市场，收购了在CDMO行业知名的KBI以及在动物细胞领域颇有建树的Selexis两家生物制药公司。为了形成生物制药的价值链，JSR又收购了日本一家相对较新的生命科学公司，因为它获得了3D打印许可证。

如果说收购是小柴快速进入市场的基本策略，研发则是他强化竞争力的保障手段。研究员出身的小柴，一直对研发十分重视，他相信应对变化最有力的武器，就是保持快速创新改革的能力。因而，JSR在不断忙收购的同时，也在不断加大研发投入。即便在收益下滑的情况下，小柴也不肯削减研发投入，在他看来，削减研发就是牺牲未来。最近，JSR便与庆应义塾大学医学院合作建立了一个研究所。

如火如荼进军生命科学领域，不免让人猜疑：JSR是不是要剥离传统业务?但小柴声称，他并没有忽视传统业务。和电子材料、显示器等业务一样，JSR传统的橡胶业务也在进行大量创新。此外，小柴还进入了包括锂电子电容器在内的能源与环境领域，他认为把环境保护视为机遇而非成本，可能为JSR未来的多个业务带来生机。如此一来，在小柴的带领下，JSR形成了石化类业务、精细化学材料业务以及包括生命科学和锂电子电容器两个领域的战略业务三大业务体系。这三大业务体系逐步在全球落地开花，小柴联接的不仅是JSR的过去和未来，还试图连接整个世界。

倾听年轻的声音

小柴构建的JSR版图可见野心宏大。为了稳步推进发展，小柴相继推出了三大中期经营计划：JSR20i3、JSR20i6和JSR20i9。

在“JSR20i3”计划中，小柴以2020年为目标，在2011~2013年这3年里以“向增长进发”为主题展开了工作。期间，公司精细化学材料业务因受数字产业商品化影响，市场优势相对下滑、收益停滞不前。不少人认为材料行业对数字化不敏感，但小柴深觉重大影响已经在产生，提出要大力进行数字化创新。

在JSR20i6和JSR20i9两大计划的推行中，通过数字化创新、人工智能等来推动工作方式改革及业务发展成为JSR的重要内容。2年前，在小柴的积极撮合下，JSR还与埃森哲、NTT(日本电报电话株式会社)启动了一个人工智能的示范项目——智能工业综合体，目的是开发互联工作平台，用于收集和分析数据，以及重塑经验丰富的工作人员能力。

小柴的心态很年轻，也喜欢与年轻人相处，倾听公司年轻一代的声音。20多年前在美国时，小柴就切身认识到了这一点的重要性。去美国时，小柴的任务是“3年盈利”，但3年过去了，收入仍为负。这时，他与比利时合资方的矛盾愈发增大，小柴向当时的社长直接保证下一年一定会有盈余，也请求社长购买UCB的股份。社长认真听了他这个年轻人的声音，取消了合资，让小柴得以拳脚大开。回忆起这件事，小柴说，如果没有高层的理解，没有取消合资，JSR不会有如今的成功。

所以，给年轻人带来更好的、自由的文化，是小柴一直倡导的。他希望公司的每一位年轻人都拥有自己的价值观，不受刻板印象束缚，从全球化的角度出发，永远抱有挑战意识。

2009年，小柴成为JSR总裁兼CEO。在过去的十年中，JSR继续开发欧美市场，在上海设立了子公司，在泰国、匈牙利建了工厂。持续扩大的JSR也在不断吸纳人才，该集团的员工人数从5000多人增加到9000多人，其中1/3在海外工作。在“JSR20i6”计划中，小柴便提出在传统人员管理之外，还要重视全球化人才的需求、培养，去接纳、理解形形色色的人。这才是企业真正意义上的全球化转变。

在人才、产品以及市场的创新下，这十年里，JSR集团的收入从3500亿日元增加到5000亿日元，海外销售比例从40%增加到60%，多项技术甚至在全球都是领先水平，成为日本掣肘他国的武器。但戎马半生，终要退场。2019年6月18日，63岁的小柴宣布退休，任命美国人约翰逊博士为新CEO。这是JSR成立62年来第一位外国CEO。

小柴仍然在陪伴JSR前行。未来会发生什么，小柴也不知道，因为世界是如此变化多端，他唯一知道的是，唯有永远改变，才能应对万变。

研究员出身的小柴，

一直对研发十分重视，

他相信应对变化最有力的武器，

就是保持快速创新改革的能力。