新华油集团重组整合纪实与思考

12月25日，“中国华油集团有限公司”的牌子悄然出现在北京六铺炕中国石油办公区。公司制改制的完成，标志着重组整合后的新华油开始步入新的历史阶段。

8个月前，原中国华油集团公司（简称华油）与北京华油服务总公司（简称华服总）重组整合。重组以来，从同业竞争到专业整合，从市场角力到优势互补，从单兵作战到合指成拳……新华油集团坚决贯彻执行中国石油集团党组决策部署，平稳快速完成整合工作，实现了从“简单拥抱”到“内外重塑”的改革嬗变，推动企业发展动力模式从“火车头”到“动车组”的加快切换。这次重组整合成为加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组的一次生动实践，为国有企业做强做优做大、深化供给侧结构性改革提供了“华油思考”。

把握“时与势”

聚焦做强做优做大国有资本的战略谋划

踏着国企深化改革的时代浪潮，新华油的重组是集团公司党组推进企业瘦身健体、提高整体竞争力的一次深远谋划。

看规模，两家企业在后勤服务领域都可谓“大块头”，重组后总资产达到200多亿元；看业务，两家企业涉足餐饮、物业、国际业务等十余个领域，业务分布在全国27个省市自治区，海外39个国家，302个项目；看人员，两家企业拥有上万人规模的队伍，网罗了商务、技术等各类专业人才。但不可否认，大而待强、多而欠优是困扰两家企业的共同问题。

“党组推动的华油重组，旨在促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。这也是新时代国有企业改革的方向和遵循。”新华油领导班子对重组整合有着准确的认识。

改革之风劲吹，应时而动，更要顺势而为。华油改革是党组重构后勤服务格局、完善改革战略棋局的一次精准发力。

所谓“势”，是集团公司加快战略发展的大势。当前集团公司处于加快建成世界一流综合性国际能源公司的关键期，中国石油大力提高资源配置效率和产业集中度，对综合“大后勤”需求也日趋强烈。同时，矿区“三供一业”分离移交、海外“三大一统一”等政策，也为新华油进一步延伸服务链条、打造综合性后勤服务体系，开辟了新的路径和发展空间。

党组对两家单位实施整合，无疑有利于打造统一品牌，提升企业服务保障、市场竞争和创效发展的能力。

对华油人来说，这次改革是一次从实际出发，破解发展瓶颈，实现跨越式发展的难得机遇。

“华油侧重集团后勤保障，华服总侧重总部机关服务。”重组前，因为名称相近、定位交叉，两家企业的员工经常带着尴尬和无奈，向别人反复解释两家公司的不同。

经过多年发展，华油集团和华服总都形成了自己的专业优势和品牌特色，但在快速发展的同时，资产规模和经营能力、业务结构不协调的矛盾日益突出，双方在物业、酒店等领域存在的业务重合、同质竞争等问题也愈加显现。

改革打破了企业“撞脸”的尴尬。“通过资源优化，两家企业将实现融合后的共赢。”“重组后的专业化水平将进一步提高，市场竞争力得到大幅提升。”在整合方案意见征集中，广大员工对重组满怀期待，对未来充满信心。

在各方的热切中，物业、国际等业务整合有序展开，采购中心等4个直属机构先后成立，近百人的中层管理干部相继到位……一场做强做优做大国有资本的新华油蓝图正缓缓展开。

统筹“破”与“立”

谋定后动稳准推进的改革之策

资产总额234.74亿元，员工总数1.3787万人；下设10个二级单位，98个三级单位……这是整合后的华油“体重”，显然是个“重量级”选手。

机构的重组、业务的整合、文化的融合、人员的配置……扩大的管理幅度和规模，多维的资源共享和开发，都考验着华油人的管理智慧。

不破不立，破而后立。改革亟须稳准破题，但工作千头万绪，诉求千差万别，改革重组从何着手？

人，是改革的难点重点，更是焦点。围绕重组中“人”这一改革要素，华油人大胆“破题”。

破身份之限。“我们打破身份界限，要求所有处级以上干部公开竞聘上岗，大胆启用年轻干部，不搞论资排辈，不搞简单平衡，鼓励干部到二级单位任职，实现了干部能上能下、能进能出。”新华油集团重组整合领导小组介绍。

重组后，通过竞聘上岗方式重新任命处级以上干部91人，其中40岁以下处级干部占31%。30名机关干部通过岗位竞聘、交流、选派等方式到二级单位任职，基层更强了，机关更活了。

消杂音之扰。重组之初，担心整合后被石油主业边缘化的有之，焦虑自己何去何从的有之……

人心不稳，则大业不固。新华油集团大力加强员工的思想政治工作，召开老领导和员工座谈会，深入了解大家所思所想，广泛听取意见，并做出“不以牺牲员工利益为代价换取改革成功”的庄严承诺，给干部员工吃下定心丸，确保一个声音喊到底，为改革重组营造了积极氛围。

解人才之困。截至今年上半年，华油集团专业技术岗位仅91人，操作服务岗员工中，高级技师、技师仅78人，占1.3%……高级专业管理人才、专业技能人才、国际化人才的数量和质量，成为横亘在新华油转型升级之间的一道鸿沟。

聚焦“人才华油”建设，新华油提出“三个一百”专业化人才队伍发展目标，激发华油人学技能、干事业的潜力和动力。11月23日，经过两个月的基层推选、考核测评、专家评审等程序，137名专家骨干脱颖而出，三支队伍建设取得阶段性成果。

破题即立题，善破才能善立。抓准关键，改革就如秉轴持钧，以一持万。

坚定一个方向。在重组过程中，党建始终与改革同频共振，确保思想统一和力量整合。“我们同步建立和完善党群、纪检、组织等党的机构，任命机关党总支书记、副书记，做到整合工作推进到哪里，党的组织就建立到哪里，保证整合工作的合规守纪和整合决策的刚性执行。”重组整合领导小组告诉记者。

绘准一张路线图。公司领导班子先后到昆仑能源、工程建设公司等单位学习调研，深入在京14家基层单位摸底情况，借力“外脑”石油经济技术研究院，开展管控模式研究，成立13个专题研究小组，先后组织4次专题讲座……新华油人一步一个脚印，夯实顶层设计工作。

守住一条底线。确保国有资产不流失，是重组改革的底线。总经理办公会议事规则、党委工作规则、《重组整合工作纪律》等制度文件及时制定，确保整合过程中人、财、物管理的有序规范。“三重一大”决策制度的严格执行，切实保障干部员工的知情权、参与权、监督权，根本上保证了国有资产安全。

从4月25日党组宣布整合决定，到11月15日阳光餐饮公司组建成立，历经半年，重组整合全面完成，开始向价值提升的改革“2.0”版正式推进。

谋划“合与和”

激发新活力培育新动能的转型实践

为“一带一路”高峰论坛等国家活动提供服务、接待中央企业系统（在京）党代会，参与集团公司首届在京运动会组织工作……新华油集团凭借专业化和高水平服务，给外界留下深刻的“华油印象”。

重组整合不是简单的物理排列，而是要通过优化和融合产生化学反应，实现从“聚集”到“聚变”，变“整合”为“整和”。这是华油人对重组的“认识论”和“方法论”。

在整合过程中，新华油集团始终将优化资源配置、提升品牌竞争力和保障员工利益作为根本目标。这是“和”的大局，有了这个大局，“合”就有了方向和动力。

新华油集团通过文化理念、管理机制和人力资源的融合，形成专业化运营、集约化管控和市场化机制，公司实现了企业升级发展。

专业化是此次重组命题文章的点题之笔。公司重组物业、海外等专业板块，组建阳光餐饮板块，进行专业化运营。做好做实机关运行服务保障业务、做大做强物业业务、做大做优国际业务……重组后的业务格局更加清晰，发展定位更加明确。在专业化能力提升的同时，品牌效应同步凸显，餐饮板块的纳入让“阳光”更加闪耀。

集约化管控模式带来内部管理运营的升级换代。公司重组后，对原来两家企业投资审批等313项制度进行梳理规范，归拢合并制度279项，废止34项，制修订133项，初步形成以制度管人、流程管事的管理体系。根据强机关、精专业、活基层、建共享的指导方针，公司充分调动各单位增收创效的积极性，推动企业发展由“火车头”模式向“动车组”模式转变。活力、高效、精细的管控模式逐渐形成。

市场化理念和竞争力的增强，为新华油腾飞插上翅膀。立足石油但不限于石油，逐步以市场化机制服务社会是公司未来发展方向。生活公司重组为阳光餐饮，并转型为市场化公司，在内部服务中注入市场基因。阳光国际抢抓“一带一路”市场机遇，大力开发沿线市场，获得“2017‘一带一路’中国饭店走出去优秀品牌”。征战系统外市场的脚步也在提速，一汽、华为等企业先后被纳入服务版图。

和合故能谐。整合不仅集聚资源，而且带来力量凝聚和活力迸发，形成干事创业的良好气候。

队伍更“拼”了。三支人才队伍建设选出的首批137名专家骨干，全部签订目标责任书，充分发挥专家骨干的引领作用，激发大家学技术、讲奉献、懂专业的干劲，你追我赶、奋发有为的气氛蔚然成风。

人心更“齐”了。一个目标，一股劲儿。干部配置，公开择优；专家骨干推选评，公开透明；业务发展，定位清晰……当初的杂音和噪声不见了，为重组改革加油的掌声更加响亮。在重组和“三支队伍”推评选公示期间，公司没有收到一起投诉和举报的信访。

人才更“活”了。整合带来的人才红利进一步释放。重组后，公司调派管理骨干进入中国石油科技交流中心，并自行组建餐饮团队，大幅提高了管理水平和服务质量。今年年初以来，圆满完成国资委、集团公司、地方政府等单位会议接待工作，综合服务满意率达到99.25%，知名度和美誉度大幅提升。

今年1月至10月，公司主营业务收入同比增长2.7%。其中，物业业务同比增盈64%。新华油可持续发展能力进一步增强，“整和”带来的发展优势得到市场验证。

奠基架梁，重组整合让“大厦”根基进一步夯实，相信华油人持之以恒的改革创新会继续为这座“大厦”添砖加瓦，“阳光”将更加明媚！