华电集团2014年工作会议观察

作为华电集团新一届领导班子的首次集体亮相，华电年度工作会议无疑是一场重头戏。尽管董事长讲话仅有20余页、总经理工作报告不足20页，篇幅短少但内容却是“厚重”的。翻看会议材料，可以预见的是，在全面完成五年发展纲要、实现逐年回升向好、盈利能力、竞争能力提升之后，未来的华电集团或将持重发展，用调结构的思路推发展，用发展的办法调结构，同时打开改革的突破口，持续激发企业发展活力。发展与改革将成为公司2014年的关键词。

再回首  五年实现新跨越

2013年，华电集团延续了近年来持续向好的发展态势:销售收入完成2118亿，净利润、EVA、净资产收益率等主要指标均创历史新高，公司转型升级步伐明显加快,清洁能源装机比重接近三分之一，水电、气电保持行业领先，千万吨级煤矿达到4个。在保持快速发展的同时，公司资产负债率同比下降1.36个百分点，公司在世界500强排名中提升44位。

回首过去的五年，今天的华电已焕然一新，在“价值思维”的引领下，发端于2009年的“1118”战略目标用了不到五年的时间全面完成，公司初步构建“四位一体”产业格局：电源结构持续优化，一批高效火电相继投产，公司水电装机突破2000万千瓦，新能源开发和新兴产业加快推进；以不连沟、小纪汗、隆德等一批千万吨级现代化矿井投产为标志，煤炭产业后来居上，取得骄人业绩；金融产业形成了财务结算、信托、证券、保险等门类较为齐全的产业体系，效益贡献度稳步提升；工程技术产业通过创新发展，打造了总承包、重工装备、电力自动化等具有较强竞争力的核心业务。

五年实现新跨越。据初步测算，2009年以来，华电集团连年实现“稳增长”，公司资产总额、营业收入实现了年均增长20%，利润年均增长73%。五年的坚实发展进一步坚定了创造可持续价值的理念自信、“四位一体”的路径自信、“四个华电、世界一流”的目标自信。

蓝图现  可持续发展加快前行

不同于五年前的华电，正如我们看到的成绩单一样，2014年的华电已经站在了新的更高起点之上。新一届领导班子接手的是一个综合实力更强、但面对挑战也更为复杂的华电：如在中国经济告别超高速增长的时代，企业如何加快转型升级抓住新的发展机遇；在国企改革的大背景下，如何建立完善现代企业制度，将是摆在华电面前的新课题；又如全国各地雾霾频发，如何处理好环境保护与公司发展的关系，践行建设美丽中国的诺言等等。再从企业自身的发展来看，经过十多年来的努力，华电在四大产业发展运营中形成了一定的的管理经验、潜在优势，但同时公司持续向好的基础仍然较为脆弱。综合研判内外形势，华电集团董事长、党组书记李庆奎在讲话中指出：“未来一个时期是华电发展的重要战略机遇期、转型升级期、改革深化期，走好这紧要的几步，对于我们实现更稳健、更可持续的发展至关重要。”

立足于可持续发展的增长预期,又考虑经济稳中求进对能源供应的需求, 会议清晰亮出了到2020年公司实施“1181”战略、力争实现资产规模、销售收入、利润总额均在2013年基础上翻一番的总体目标，全面建设“价值华电、创新华电、绿色华电、阳光华电、幸福华电”，实现“国内领先、世界一流”的愿景目标。具体到2014年的主要任务是：“着力在重点项目发展上实现新突破，着力在改革创新上见到新成效，着力在经营效益上再上新台阶，着力在和谐稳定上得到新加强，继续保持国资委业绩考核A级。”华电集团董事、总经理、党组成员程念高在工作报告中指出。

要实现到2020年的发展目标,会议提出分两个阶段扎实推进：2015年前重点是补短板,补好公司在发电结构布局、煤炭管理效益、工程技术科研创新等方面的短板，打牢发展基础,“十三五”时期华电将进入“创一流”阶段，全面提升公司盈利能力、竞争能力、抗风险能力，进入“国内领先、世界一流”企业行列。

面对华电未来继续持重发展的战略，如何避免走上“唯规模论英雄”的道路尤为重要。会议提出要“坚持提升质量效益”，发展必须是高质量、有效益的发展，目的不是追求规模，而是发展有效益的规模，实现规模、质量、效益同步提升，实现更高质量、更有效益、更可持续的发展。

过去五年，华电逐步形成了“发电、煤炭、金融、工程技术”四位一体的产业协同优势。会议提出，要坚持提高主业竞争力，练好“看家本领”，坚持“电为主体，煤炭、金融、工程技术等产业协同发展”。尤其值得注意的是，华电首次提出“不盲目扩大产业链”，在电和煤上下游产业上要“适度拓展，有效贯通”。这一说法可以在推进新兴产业的态度中得到佐证：保证页岩气开发出来能运出去，LNG要有配套的管网和燃机电站，煤化工要选准转化方向，航改机要有竞争优势。总之，推进新兴产业要“科学论证、量力而行”。

清洁低碳是能源发展大势所趋，是转型升级的必由之路。会议提出，公司未来要大力发展风电、太阳能等新能源,到2020年风电装机要超过2000万千瓦,据测算,今后七年年均增长要超过20%。同时，会议提出要提高煤炭、金融和工程技术产业竞争力，精耕细作开拓海外市场，提高跨国经营管理能力和风险管控能力。

增活力  华电改革再亮剑

“从中央到地方，国企改革的大幕已经拉开，对我们已形成倒逼之势，我们面临的改革压力将不断增大。”正如华电集团董事长、党组书记李庆奎在2014年工作会议上坦陈，2014年将是企业改革在行动上加大力度，加快步伐的年份，更加广阔的前景和更加繁重的压力已经出现在我们面前。同时，李庆奎也指出：“公司发展到现在这个阶段，要向更高目标迈进，实现可持续发展，必须通过持续推进改革来不断释放红利，激发创新活力，增强发展动力。”

围绕着十八届三中全会对深化国企改革作出的部署以及国资委的总体安排，华电的改革不是浅犁，而是深耕。为了打开改革的突破口，公司提前在2013年11月就启动调研工作，专门成立了深化改革工作小组，工作小组按照边调研、边学习、边思考的方式，先后到神华、新兴际华、中材集团等改革先进央企，吸收借鉴他们的先进经验。在广泛听取公司系统内各方意见的基础上，改革意见七易其稿。最终在本次会议上，华电印发了《关于全面深化改革的意见》，提出了公司改革路线图和时间表，确定了改革的六大目标、十二项重点领域和二十五项改革举措。方案提出，争取利用三到五年的时间，建立起“战略导向明确、治理结构优良、集团管控科学、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有效”的具有华电特色的管理体系，实现公司治理体系和治理能力现代化。

改革无疑是一场攻坚战，涉及人员多，工作面广，面对挑战大。会议指出，重点和难点主要集中在三个方面：一是权力的放和收问题，二是管理关系的处理问题，三是激励约束问题。这三项改革出发点都是要符合集团整体利益和战略需要，固化的管理关系和既有的利益格局将被打破，改革带来的红利将不断释放。

在权利的“收与放”方面，会议提出，总部要向二级单位放权，同时强化战略管理和对燃料、物资、资金等“大成本”的集约化管理职能，集团化运作优势更为突出。同时，二级单位作为经营发展的主体，接过来的不单单是权力，更是责任和压力，要接好用好权力。在下放权力的同时，相应的制度建设和监督约束机制必须跟上，防止管理出轨和权力滥用。

在管理上，为了理顺区域公司、专业公司和上市公司三者之间的关系，改革将对业务归口进行调整，逐步实现发电企业区域化管理，发挥专业公司专业化管理优势。按照《证券法》有关规定，紧密结合公司实际，进一步理顺上市公司和区域公司的管理关系。

收入分配也不再是难以撼动的铁板，在激励约束方面，这次改革将对考核和分配制度进行较大改进，总的原则是差异考核、简便实用、重奖重罚。对干部的考核更加注重“因地制宜”，会议指出，对于不同的企业、不同的岗位，确定不同的考核要素和考核权重，目的就是增强考核的针对性，打破平均主义，体现酬显其绩。

回顾近期，无论是中国建材积极探索混合所有制经济，还是上海、重庆国资委根据本地情况探索国资监管的新模式，都是国资监管者、国有企业在现实文本之外的广阔空间，从实际出发进行的理性思考，并在实践过程中不断总结经验而趋于成功的。我们有理由相信，华电的改革必将以“抓铁有痕、踏石留印”的精神深耕细作、务求实效，为公司可持续发展赢得先机与未来。