从广西水利电业集团看国有企业的奋发精神

两年经受两场生死大考验

2008、2009，对于被称为“水电航母”的广西水利电业集团，是非同寻常、生死交关的两年。

2008年一开头，一场历史上罕见的雨雪冰冻灾害，给广西水利电业集团带来空前大难。该集团承担全区近半数县份的供电任务，其中有23个县供电设施“伤筋断骨”，累计倒杆断杆4.2017万基、断线3.4213万条。全集团2.5万人平均每人承受着1.7基倒下电杆重压和1.4条断线的缠绕！

环顾邻近省份，当时同遭此难的地方小电网，有些倒下后再也无力“站”起来，只好让大电网收拾残局。

把县级供电企业组建成自治区级大集团的广西水利电业集团，要完全修复严重损毁的供电设施，按常规计，最快也要半年以上。然而，这家有着军队一样执行力的国有企业，发起一场勇于流血牺牲的抢修大行动，连春节都在冰天雪地战斗，硬是在灾后一个多月全面恢复通电！

2009年，该集团遭受国际金融危机和辖区干旱枯水双重打击，被誉为全国行业标杆的这艘“水电航母”，没有减速，没有搁浅，更没有下沉，而是创造了“水枯船高”的奇迹――

在严重干旱导致广西主要江河来水量比上年骤减25%、地方水电发电量随之减少30%的背景下，集团全年完成供电量158.35亿千瓦时，比2008年增长8.43%；销售收入64.2亿元，增长15.18%；在帮助大企业应对金融危机实行优待电价、全年让利总额高达2.478亿元的背景下，仍然实现利润2.02亿元，与2008年一样在大灾之年保持两亿元以上利润。

从“伤筋断骨”变成“钢筋铁骨”，在“双重夹击”中创造奇迹，究竟是什么让这家国有企业表现如此非凡？

集团公司董事局主席、总裁陈润秋一语道出三个字：“软实力！”

人活――企业活力的根本

1998年，国务院就农村供电问题作出一项重要决策：“两改一同价”，即全面实施农村电网改造和农村电力体制改革，实现城乡同网同价。

为了把我区经营几十年而又分属各地的水电资产保留下来，自治区水利部门积极争取上级支持，由全区水利系统近50家企业事业单位联手出资，组建广西自己的省级电力企业――广西水利电业有限公司，获得43个县（市、区）农村电网建设和改造的实施主体资格。“两改”完成后，农村电价由之前每千瓦时1元上下降为0．5元左右。

与电价降幅过半形成强烈对比，广西水利电业集团总资产已由1998年30多亿元增加到2009年186亿元，11年增长5倍。

这家国有企业集团从无到有、由小变大、由弱变强的历程，折射出来的是以人为本的经营理念――“人活，企业活！”

“两改一同价”的1998年，正是“国退民进”声浪高涨、“置换身份”风潮正劲之时。得到自治区政府授权“收编”43个县水电资产的广西水利电业有限公司，逆势而为，高举“国进”大旗，坚持“身份不置换”，不裁员不减薪，短短一年时间，40多个“各自为政”的县级供电企业顺利重组，变成占据广西一半面积的自治区级地方供电企业。所有员工身份不变，待遇不变还逐步提高，归属感更强，积极性更高。

最能体现全体员工当家作主、让人的活力充分发挥的创造性实践，是广西水利电业集团独树一帜的“三三制”。

“三三制”是广西水利电业集团中、高级管理人员的选聘制度。与通常竞聘没什么两样的是，竞聘者都要经过报名、资格审查、公示、笔试、面试、演讲等程序。

完全不同的是“一锤定音”的胜选机制：在最后评分这一关键环节，以竞聘下属公司副总经理为例，总分“一分为三”――公司班子成员票、全体职工或职工代表票、中层正副职及以上管理人员票各占1/3权重。在包括公司所在地县委组织部和地级市水电局领导在内的工作组监督下，三部分得票分数现场汇总，当众公布，总分高者胜选，当场聘任。

2004年首轮集团所属公司副总经理竞聘，118个副总岗位，82人赢得连任，原任副总36人败选，新挑战者中43人胜出。

2006年，“三三制”运用于集团所属公司总经理“资格竞聘”，面向全集团挑选出30名供电、发电公司“后备总经理”，之后陆续到各地“披挂上阵”。

2008年第二轮副总经理竞聘，97个岗位有73人赢得连任，原任副总24人败选，新挑战者中17人胜出。

集团辖区分布在43个县，集团主要领导一个地方也不用去“坐镇”，半个月就完成换届，上上下下顺心顺意，方方面面好评连连：这不是“伯乐相马”，是“公开赛马”；好马只管“跑”赛场，不用“跑”官场。

面对结果，数以百计的败选者，几乎都是一个字：服！数以万计的员工，普遍也是一个字：好！

机制活――市场竞争的法宝

广西水利电业集团现有90家下属企业，2.5万多名员工，集团总部从总裁到职员，正式算起来也就百来号人，平均每人“管”一个公司、一亿多元资产、两三百号人。

他们是怎么“管”过来的？

“扁平化”管理――集团一开始就建立这种高效运行的组织体制，总部直接统辖下属几十个公司、企业。

开会、发文，是党政机关、国有企业正常运转的主要机制，也因此形成令人疲于奔命却又效率低下的“文山会海”。

少开会、少发文，高效率、高执行力，恰恰是广西水利电业集团的运转特色。集团负责供电的43个县，呈“环状”分布在广西周边地区，山高路远，跑一趟南宁总部不容易。由于集团召集下属单位随便开个什么会，都是超过百人规模的大会，因此会议多不得。

这么大一个企业集团，会议还是经常要开的，只不过他们习惯于开“套会”。今年3月10日至11日，两天时间就“套”着开了五个重要年会：集团年度工作会、董事会、股东会、监事会、党风建设和反腐倡廉会。

处理日常事务开的也是“套会”， 总部每隔10天左右都要召开招投标领导小组会、办公会和领导班子会。“三会”由较低层到最高层，人数由多到少连着开，议题少则十来项、多则三四十项，会期短则半天、长则一天。

半天一天开完三个会，研究决定那么多事情，是因为会前准备充分。例如，集团规定3万元以上的采购，必须“货比三家”，拿出三套方案来比较。

“会议多少、开会长短并不重要，重要的是政令畅通、执行到位。下个文件能解决的问题，最好不要开会；打个电话能办好的事，最好不要下文件。”这种理念，已经成为集团上下的共识。

资金活――资产增值的源泉

广西水利电业集团2010年度工作报告有几个关于“钱”的数字：2009年销售收入64.20亿元，完成投资20.58亿元；实现现金流235.18亿元，比上年增长43%。

“现金流”是现代理财学中的一个重要概念，指企业经营、投资、筹资等活动产生的资金流入和流出的总量。现金流量越大、周转越快，说明企业资金使用效率越高、经济活动越活跃。广西水利电业集团现金流43%的增量，绝对数是71亿元。

这个集团的资金就像一池活水，在奔流不息的循环中不断增值，科学管理在其中显现巨大威力。

他们根据行业特点探索出来的“网损曲线、可控成本曲线、预算控制曲线”，有效管理着这个“扁平型”企业集团的经济活动。

简单地说，预算控制曲线是“纵比”，即下属企业自己跟自己比；网损曲线和可控成本曲线是“横比”，与同类企业比；根据三条曲线进行考核和奖惩，结果是网损、成本和预算持续下降。2009年，集团综合网损率比上年下降0.19-0.32个百分点，单位可控成本比上年下降9.69%。

以前，工程招投标，比预算下降8-12%，算是正常现象。现在，广西水利电业集团在招投标过程中注意反“围标”、破“围标”，施工过程中实行“退出机制”（不按质按量完成进度按约解除合同），建筑工程、送变电工程实际投资比预算下降20%左右，已经司空见惯。

这个降幅意味着，2009年集团完成投资20.58亿元，节约下来的资金高达4-5亿元。

企业文化――凝聚军心的灵魂

2008年春节期间，遭受雨雪冰冻灾害最严重的桂北地区，崇山峻岭上、冰天雪地里，抢修电网特别能战斗的人，是一支支着装五花八门的队伍，当地群众开始时都戏称他们是“游击队”。

今年3月间，在广西水利电业集团总部装有视频设备的会议室，年度工作会在这里隆重召开，现场100多位代表和屏幕中各地分会场的代表，个个身着蓝色西装、蓝色领带，风貌之整齐，意气之风发，就像出席国际会议的代表团；而身穿枣红色工装展现在八桂大地上的外线工队伍，加上统一标识的各种抢修和服务车辆，分明是一支所向无敌的“正规军”。

其实，他们是同一群人――广西水利电业集团的领导和员工。两个场合、两种形象，记录的是他们始终重视灵魂工程――企业文化建设的进程，透出的是他们的核心价值观――“服务?创新?卓越”；体现着他们同一服务理念――“诚信?质优?高效?规范”。

看到这支队伍不平凡的风貌，谁都会留下一种强烈印象：这支有先进企业文化作为灵魂的现代化电业集团军；这家以“为地方经济社会发展服务”为宗旨的大集团，一定会按照“以供电为基础，以发电和供水为新的增长点，以其他产业为补充”的发展战略，实现“做大?做实?做强”的企业目标！