书讯-《创新者的基因》

创新。对于全球经济，创新是生命之源;对于全球几乎任何一位首席执行官(CEO)来说，创新是首要的战略考虑。事实上，最近国际商业机器有限公司(IBM)针对1500名CEO做了一项调查，调查显示创造力在未来的“领导能力”中位居榜首。创新想法能够革新产业，创造财富，其威力之大，有史可鉴。苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听;星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店;Skype运用“免费”策略，贏过了美国电话电报公司(AT&T)和英国电信;易趣(eBay)打败了分类广告;西北航空公司屈居于美国航空和达美航空之下。在每个事例中，都有创新的企业家运用富有创造力的想法，为领先行业的公司打造了有力的竞争优势，创造了巨额财富。当然，回顾过去，我们可以提出一个价值一百万的问题：“他们是如何办到的?”然而放眼未来，也许我们可以提出一个价值一千万的问题：“我如何才能办到?”

《创新者的基因》不仅会解答这些根本问题，还会为你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前，当时我们向“破坏性创新大师”兼本书合作者克莱顿•克里斯坦森(ClaytonChristensen)提出了一个问题：”硖坏性创新的横型从何而来?“在克里斯坦森的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中，他已经阐述了对破坏性科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究，我们又写成了《创新者的基因》一书。在本书中，我们试图更加全面地了解破坏性创新者，即破坏性创新者有何特点，他们创造的创新性公司又有何特点。我们这一项目的主要目的，就是要揭示创新的商业想法的起源，而这些创新想法中，很多都是具有破坏性的。为此，我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者，以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃尔•奥米迪亚(PierreOmidyar),亚马逊公司(Amazon)的杰夫•贝佐斯(JeffBezos),RIM通信公司(ResearchinMotion)的迈克尔•拉扎里迪斯(MikeLazaridis)和Salesforce.com的马克•贝尼奥夫(MarcBenioff)。附录A列出了所有我们采访过并在本书中引用其言论的创新者。本书引用的创新者言论几乎全部来自我们的访谈。但其中也有几个例外：我们引用了苹果公司史蒂夫•乔布斯(SteveJobs)、维珍公司(Virgin)理查德•布兰森(RichardBranson)和星巴克霍华德•舒尔茨(HowardSchultz)的言论，这些言论来自于他们的自传，或他们此前接受的针对创新的采访。

我们也研究了在已经成立的公司内激发创新的CE0们，比如宝洁公司(Proctor&Gamble)的阿兰•乔治•雷富礼(A.G.Lafley)，易趣的梅格•惠特曼(MegWhitman)和贝恩公司(Bain&Company)的欧瑞特•嘉迪希(OritGadiesh)。这些CEO执掌的公司有的功成名就，家喻户晓，有的则没那么有名，比如“看电影学英文”（MediaMouth）、“牛粪钟”(Cow-PieClocks),还有“泰拉诺娃生物系统公司”(TerraNov.BioSyslcms。但这些公司的价值主张都是惊人而独特的，而且与在职领导有关。例如，与竞争对手相比，这些公司的产品或服务都能提供新的或不同的特性、定价、便利性或可定制性。我们的目标与其说是调査这些公司的策略，不如说是深入探究这些创新者自身的思维方式。我们希望能够尽可能地了解这些创新者，并了解他们是何时、如何产生创新想法，继而开发出新产品或新业务的。访谈时，我们会询问他们，在整个商业生涯中，你最有价值、最新奇的商业想法是什么?这些想法又从有而来?受访者道出的故事均发人深醒，蕴含洞见，同时惊人地相似。

回顾访谈记录，我们发现了一致的行动模式。在发现突破性想法时，创新企业家和主管们有相似的行为。根据谈话内容，我们总结出了五个基本的发现技能。正是这五个技能，组成了“创新者的基因”。套用一句苹果公司的口号，我们发现，创新者总是有“非同凡想”的奇思妙想。他们都能把一些看似无关的想法联系起来，从而产生原创想法。(我们将这种认知技能称为“联系性思维”或者“联系”。)但是要想做到非同凡想，创新者们就必须有“非同凡人之所为”。他们都善于发问，总是在持续不断地提出挑战现状的问题。此外，有人勤于观察世界，其深度常人难及。有人交游甚广，人际关系网撒遍全球。有人重视实验，视其为创新活动的核心。发问、观察、交际、实验，这些行动一旦开始持续，就会激发联系性思维，继而产出新业务、新产品、新服务和新程序。大多数人都认为，创新力纯然是一种认知技能，完全脱胎于大脑。但是我们的研究得出了一个关键的发现：人形成创新想法的能力不仅是大脑的功能，同时也是行为的功能。对我们所有人来说，这都是一个好消息。因为这意味着，只要能改变自身的行为，我们就能提升我们的创新影响力。

发掘出知名创新企业家和主管的行动模式之后，我们将研究目标转向全球范围内知名度略低，但是同样有才干的创新者。根据之前的访谈，我们设计了一项调査。该调査涉及创新领导的各项发现技能，包括联系、发问、观察、交际和实验。到目前为止，已经有来自超过75个国家的五百多名创新者和五千多名主管向我们提交了关于这些发现技能的360度全方位数据。(如需获得更多有关个人和公司测试的信息，请访问我们的网站：http://www•InnovatorsDNA.com。)我们发现，无论知名与否，这些领导都有着同样的行动模式。和一般的主管比起来，创新者更乐于发问、观察、交际和实验。这些研究结论之后被发表在<《战略创业期刊》(StrategicEntrepreneurshipJournal)上，该杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊(如需了解研究细节，请参阅附录B)。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中，该文获得了2009年《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)“麦肯锡奖”(McKinseyAward)第二名。

之后，我们开始研究创新组织和团队的基因给我们的教益。我们最初的研究方式是研究《商业周刊》(Businessweek)的创新公司年度排名。该排名是由主管们投票产生的，上榜的公司都因创新而著名。扫一眼2005-2009年《商业周刊》的排名，我们看到苹果名列榜首，而谷歌位居第二。若凭直觉断定，这个排名应当是合理的。但是我们认为，《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否创新。这一排名过程很大程度上是基于过去的表现，拼的是人气。实际上，以今日的标准来看，通用电气(GeneralMotors)、索尼、丰田和宝马还能算是最为创新的公司吗?它们之所以上榜，是否只是因为过去的辉煌呢?

为了回答这些问题，我们根据公司现有的创新力量(以及对未来创新的预期)，排出了我们自己的创新公司榜单。我们是怎么操作的呢?我们认为，最好的排名方法，是参考投资者的想法。投资者是用金钱投票的，他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新，这包括新产品、新服务或新市场。[HOLT是瑞士信贷第一波士顿银行（CreditSuisseFirstBoston)的一个分支机构，之前为（创新者的解答）一书做过类似的分析]我们和这家公司合作，采用的方法是计算一家公司有多少百分比的市值源自于现有的业务(产品、服务、市场)。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流，那么这家公司就是有增长和创新溢价(在我们的研究中，我们简称为创新溢价)。创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或业务的那部分价值。市场之所以会给这些公司溢价，是因为投资者预期这些公司会开发出新产品或开拓新市场，并且这些公司能够借这些新产品和新市场收获高额利润(第七章将详细讲解如何计算溢价)。这一溢价对所有主管和公司来说，都是梦寐以求的。

在本书的第七章，我们按照创新溢价高低，排出了最为创新的公司榜单。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上了《商业周刊》的榜单，比如苹果、谷歌、亚马逊和宝洁公司。这些公司在过去五年，平均溢价高达35%。但是我们也发现，如Salesforce.com(软件)、直觉外科手术公司(|ntuitivesurgical)(医疗设备)、印度斯坦利华公司(HmdustanLever)(家用产品)、阿尔斯通公司(Alstom)(电气设备)和孟山都公司(Monsanto)(化工)这样的公司，也有相似的溢价。详细研究这些公司之后，我们发现它们也是十分具有创新楕神的。我们研究了上述自主排出的榜单，也研究了<商业周刊〉的创新公司榜单之后，发现了以下几个模式。

首先，我们留意到，与一般的公司相比，这些公司的领导和创始人更有可能具有创新精神。这些创新领导五项发现技能的得分都异乎寻常地高，而正是这五项发现技能组成了创新者的基因(他们的平均发现技能得分在88％区间内，这意味着他们在我们的发现技能测试中，得分高于88%的参与者)。创新型公司几乎无一例外地由创新型领导攀舵。这句话值得重复一次：创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。重点是：一家公司若是想要创新，就必须确保高管团队具有创造技能。我们发现，创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司。例如，杰夫•贝佐斯很揸长实验，因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序，用以推动他人进行实验。无独有偶，直觉公司(Intuit)的斯科特•库克(ScottCook)善于观察，因此他会鼓励直觉公司内部贝工观察。我们还发现，创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因，这—发现也许可以称得上是意料之中的发现。换言之，创新型个人系统性地勤于发问、观察、交际和实验，这些行为能够激发新的想法。同样的，创新型组织会系统性地开发程序，鼓励员工发问、观察、交际和实验。本书中有专门章节讲述如何在你的组织和团队中植入创新者的基因，以及如何积极地鼓励和支持他人的创新行为。