贾勇南：以“四”字真言，锻造项目管理硬核力

贾勇南，中共党员，高级工程师，现任中交三航局台州湾陆岛联动项目项目经理。

从事项目管理工作15年，他曾荣获“中交三航局2025年度先进生产工作者”及“公司2025年度优秀项目经理”称号。作为“全城市”与“全水域”新空间战略的基层践行者，他带领团队以“严、拼、新、闯”四字要诀，将集团战略转化为实实在在的履约成效与市场口碑。

问：《总体指导意见》提出要“推进高质量项目管理”，落实“十化”管控体系。在台州湾项目中，你是如何以“严”字为抓手，筑牢安全质量生命线的？

答：集团《指导意见》明确要求建立项目管理“十化”管控体系，其中标准化、精细化是核心。对我们这个体量大、工艺杂、风险高的项目而言，“严”就是所有管理的起点和底线。

在安全管理上，我们坚决落实集团QHSE管理中“十二个到位”的要求。我牵头搭建了“项目经理带查、安全总监专抓、管理人员检查、班组全员预防”的四级联防网，并与绩效硬挂钩。有一次，协作队伍试图简化临边防护，我当场叫停、开罚单，并召开现场警示会。就是要用这种“小题大做”的严查处，树立“安全红线不可越”的共识。同时，我们运用无人机、视频监控+一键喊话系统，实现了24小时立体化管控，以“技防”辅助“人防”。

在质量管理上，我们追求精细化与工艺创新。针对关键工序——125米超长灌注桩施工，我们成功应用气举反循环工艺，并引进超声波成孔检测仪进行全过程把关。这种“抠细节”的严，确保了30根桩全部达到一类桩标准。

正是这种对“严”的坚持，让我们实现了开工至今“零安全事故、零质量缺陷”，在台州质量评比中多次领跑，真正打响了“品质三航”的品牌，为后续市场拓展攒下了最硬核的口碑底气。

问：《总体指导意见》强调“狠抓执行力建设”，要求“马上就办、真抓实干、干就干成”。面对项目初期的困局，团队是如何以“拼”的精神破局的？

答：集团要求的执行力，不是被动等待，而是主动破局。“拼”就是我们拒绝“等靠要”的生动体现。

项目初期，施工船舶面临无可靠泊“后勤基地”的困境。我们没有被动等待，而是带领团队主动出击，对台州湾新区所有潜在码头进行技术经济比选，最终锁定了“可行性+经济性+安全性”最优的解。面对与主管部门的协调难题，我们摒弃简单提诉求的方式，而是聚焦“共赢”价值，详细介绍项目意义与企业实力，最终成功获得码头施工期免费使用权，既满足了海事合规要求，又为项目节约了可观成本。

此外，在5.4公里超长临时栈桥搭设中，我带领青年突击队“白天盯现场、晚上研方案”，通过优化作业流程采取“水上+陆上”双线并进的设备调配方案，合理配置船机设备，实行“两班倒”连续作业模式，定人定机定责，减少工序转换等待时间，并创新采用“悬臂导向架精确定位+陆上定位”工艺，将水上定位转化为陆上定位，大幅度减少涌浪对沉桩精度的影响，同时将钢栈桥搭设分解为“钢管桩沉桩—贝雷架拼装—桥面系铺设”三个流水段，实现多作业面平行推进、流水作业，实现了陆上日搭设24米、水上12米的高效推进，最终提前实现主墩前栈桥合龙。

这正是以“价值导向”破解外部梗阻，将集团“强化立体经营质效”落到实处的体现。

问：《总体指导意见》要求“加快实现六大深刻转变”，特别是从“‘汗水型’增长向‘智慧型’发展转变”。项目上如何通过“新”字实现管理提效与技术创效？

答：集团提出的转变，要求我们必须向管理要效益、向技术要红利。“新”就是我们践行“全数字、全绿色”理念，实现“双轮驱动”的核心。

在管理创新上，我们落实集团“抓实‘三全’管理”的要求。主导建立了“多维评估+充分竞争”的分包商选择体系，通过“实力背书+现场验证”的考察机制和“首轮摸底-行情分析-二次挤压”的价格形成机制，使招标参与单位保持在8家以上，有效控制了引桥亮化工程等成本。同时，建立动态成本监控与“周核算、月分析”机制，确保偏差及时发现、及时纠偏。

在技术创新上，我们通过优化施工二次策划，改变工艺、调整工序。关键性地将原方案钢便桥从4公里延长至5.5公里，将大量水上施工转为陆上作业，大幅降低了安全风险和作业难度。同时，我们优化了桩基防腐工艺、钢护筒及主墩钢筋设计，这一系列源于现场的创新，累计实现防亏减亏创效超千万元。

这正是以“新质生产力”驱动项目盈利能力和管理水平提升的生动实践。

问：《总体指导意见》要求从“工程承包”向“一体化融合服务”转变。项目团队如何以“闯”的精神，实现“化现场为市场”？

答：“闯”，就是我们秉持“今日现场即明日标书”的经营意识，主动融入区域发展、实现从“施工方”向“城市合伙人”角色升级的行动。

我们主动将重大工程节点转化为品牌“展示窗”。在“三航桩22”首桩施工时，我们主动邀请业主、监理、政府部门及潜在客户观摩，通过定制路线与技术讲解，全面呈现四公司在技术、质量与管理上的硬实力。在引桥工程808根钢桩沉桩完成的关键节点，我们联动省级媒体进行专题报道，区域知名度与美誉度显著提升。

这种主动的品牌营销，使项目现场成为最有力的市场开拓名片。我们成功助力四公司承接了台州湾陆岛联动（一期）预制梁场项目，初步实现了“干一个项目、拓一片市场”的目标，这正是对集团“突出生产经营一体化”理念的基层实践。

项目管理必须与集团战略同频共振。现代项目经理需要跳出“单纯执行”思维，向“懂技术、善管理、会经营”的复合角色转型。我们既要以“严”筑牢底线，以“拼”破解困局，以“闯”开拓市场，更要以“新”激活效益，将集团“1545”发展战略内化于心、外化于行，为全面加快高质量发展、建设世界一流企业贡献来自一线的硬核力量。图文：叶佳豪 贾勇南