油气产业链上游经营模式的创新

油价跌至每桶50美元左右将成为持续相当长时间的“新常态”。这迫使相关企业放弃幻想，努力从降本增效入手以求生存发展。首先是在技术革新上下功夫，大力降低勘探开发的作业成本。三年多来在这方面取得了令人赞叹的成果，美国页岩油气的平均成本降低了30％以上，几个条件较好的页岩油气产区甚至成本降低了近一半，他带动了全球整个油气产业链的生产经营成本有了不同程度的降低。从这个角度上说，低油价反而促进了油气工的新发展。但随着时间的推移，技术进步的贡献率似乎有降低的趋势，全产业链经营管理模式的协同创新更多地被重视。

近来油气产业链上游作业公司改善经营管理的动向特别引起人们关注。众所周知，低油价带来油气上游的投资大幅度收缩，首当其冲的是油气工程作业量锐减。这使油服公司陷入更大的困境，一批中、小公司被迫破产倒闭或被并购，这反到促使他们有更大的动力追求经营管理方面的创新。

作为油服公司的巨头，斯伦贝谢近来尝试新的经营模式。他斥资数十亿美元购买了油气公司闲置的油气勘探开发区块、掌控油气项目。这意味着他有意向油气最上游的勘探开发方向延伸，参与开发决策、油田管理和服务合同的授予。从而在这些项目上具有甲方或甲方合股者的身份。这样一来，他就增大了其经营的自主性、发展的主动性，在服务合同的获得上有了很大的话语权，至少阻挡部分竞争者，保障了其赖以生存的作业工作量和利润率。这种创新引起了许多服务公司的关注。斯伦贝谢的这种举动与目前大多数石油公司剝离非主流业务的专业化重组不同，属于经营改革中的“逆向思维”。他要服务公司更多地参与勘探开发业务，显然对其技术力量的构成提出了新的要求、出现了决策上的新风险。但也从工程作业的经济和技术可行性上对工程部署提供了更切合实际的约束条件，毕竟上游的投资大部份还是要花费在这些工程作业上。笔者认为，这种尝试至少对斯伦贝谢这类的大、中型服务公司是有一定的可行性的。

公司经营中的关键问题是怎样使投资者与实际项目联结起来，这在油价低迷投资难获理想收益时显得特别突出。近两年，美国页岩油气业内出现了名为DrillCos的合资公司，他是一种具融资功能的服务公司，将投资者与拥有勘探开发区块却苦于缺乏资金的油气公司结合起来。DrillCos公司向投资者承诺长期的收益回报：首先在合同规定的时间内以开发初期相当高的初始产量收入向投资者返回相当投资额115％的现金，而后，投资者仍可获生产中10％的收益。拥有区块的公司在资金投入的驱动下不仅保住了区块的所有权不致过期，也获得了持续的经营收益。而服务公司则从在该区块上的工程作业中获得他应得的利润。DrillCos公司以这种多盈的方式在两年内至少筹措了20亿美元资金，在低油价下支持着美国油气的持续发展。

回首油价大幅下跌以来油气企业的以降本增效为核心的应对方式，大致经历了如下过程。大致上从2015年到2016年上半年，主要集中在钻井和压裂作业量的缩减上，致使美国用于页岩油气的钻井数下降了约70％。这虽然保障了上游运作所为需的现金流，也不可避免地导致油气产量大幅下降。由于钻井效益的改进、单井产量提高，使同期的产量仅下降约12％。2016年下半年以来油价从30美元/桶的低谷逐渐回升到50美元/桶以上，对上游投资也有所回升，再加上技术革新和生产链经营管理创新的叠加效应。这些因素的综合使2017年中期动用钻井数同比增加一倍多，产量也恢复到接近2015年3月的最高值。

这表明其应对措施从被动的、带有一定程度消极性削减作业工作量转变成积极主动的降低作业成本，进而到带有某种“进攻性”的经营管理体制创新和改革。我们知道，作业成本仅是所谓全成本的一部份，企业生存盈利还要考虑整个公司的经营，要计入从基本建设、固定资产（折旧）到全部员工工资等的全部开支，甚至要计入融资回报。而影响国家决策的投入的却是考虑到財政支出平衡所必需的最低油价。宏观环境对公司（特别是国家石油公司）亦会有重大影响。如沙特阿拉伯的石油作业成本多在10美元/桶左右，而沙特阿美公司经营要求的成本约为20美元/桶左右。但为了应对政府的巨大开支，则要求其出口油价应在100美元/桶以上。

这就要求不仅从公司生产角度去降低操作成本，更应从公司和油气工业链全产业链角度进行协同创新和改革，而国家也能不仅把油气作为“摇钱树”而过分的提取公司的收入。因而不进行油气经营管理体制的改革就无法从根本上改善公司在低油价下的生存条件。在油气工业链发展上，全面的降本增效减负上还有很大的余地。上面讨论的涉及油服公司的两个实例也启发我们应解放思想、以从多种方式多方位的进行管理创新，因地因时置宜的去进行适合自身特点和现实环境的改革。